课程对象

培训专岗人员及管理者、HR经理、高级培训师、企业部门长

TTM—培训培训经理人课程特色与背景

课程背景：

伟大的国家一定是人才济济！伟大的企业也同样如此。重视组织成员的训练，可以让军队战斗力提升，可以让企业竞争力增强。随着企业的不断发展，员工队伍的教育培训就越来越显得重要，无论企业单独组建培训部，还是强化HR模块当中的员工教育职能，正本溯源都是给于员工队伍合格的知识和技能训练，来满足企业发展和竞争的需要。

本课程就是告诉企业应该建立一个什么样的培训机构？实施什么样的培训课程？建立什么样的体系？作为一个培训组织的Leader，应该具有怎样的知识和能力？应该怎样规划和设计？应该如何推动和实施？

本课程由“资深培训管理人士”海天先生亲自讲授，他横跨教育、金融、IT三大领域，自身具有良好授课力、多年的培训管理经历、横跨多领域的业务历练，具有业务一线市场人员和后来培训经理的岗位体验，具有500强集团培训组织经验，用自己的思考、自己的学习、自己的实践、自己的总结给于你成为一个卓越培训经理人方法。海天老师的课程分享聚焦思考、写作、演讲、授课、管理、项目运作、培训体系搭建、企业大学实施、公司运作管理，因为这一切就是他以前经历和目前正在创造的，时间让他——他不仅仅是他。

课程收益：

■ 了解并尝试掌握：什么是培训、培训管理、培训体系、培训运作、培训营销、培训发展？

■ 提供一些管理者能力模型、培训的工具方法

课程大纲

第一讲：培训管理基础篇

一、培训经理的角色认知与职业发展

1．企业内组织学习的背景

2．培训的目的与定位

3．培训经理的角色认知

二、企业培训体系在企业内的呈现模式

1．企业内常见的培训组织模式：HR部门内兼职、专岗、培训部、企业大学

2．培训组织成熟度的评价标准

三、企业内培训经理人的职业发展

1．培训经理人的有效学习

2．培训经理人的素质模型

3．培训经理人的路径框架

第二讲：培训体系建设篇

第一单元：课程是基础，体系是保证，人员是运作通道

一、课程体系是培训体系的核心

1．基于战略需要

2．基于企业文化DNA

3．基于现有资源的高瞻远瞩

二、培训需求收集的常见方法

1．人员访谈法

2．现有情况评估法

3．纸质问卷法或电子问卷法

4．历史溯源事件法

5．绩效定位法

6．业务触点法

7．专项测评法

8．胜任力模型法

9．综合法

工具箱：培训需求收集常用的工具表单

案例：一次成功的需求访谈

三、制式化课程体系搭建方法

1．基于岗位序列的课程体系建设

2．基于职级序列的课程体系建设

3．基于知识领域的课程体系建设

4．基于入职时间的课程体系建设

5．基于绩效结果的课程体系建设

案例分析：

TCL、德尔福、惠普、环亚财富、花旗银行。、华为等企业的课程体系

案例深究：课程体系涉及的范例中我们如何借鉴

四、基于岗位系列改进的课程开发模型

1．从麦肯锡基于“基于岗位阶梯”的完美课程体系案例分析谈起

2．岗位系列课程体系搭建流程

3．常见问题及处理方法

第二单元：体系是保证，人员是渠道，课程是产品

一、计划的体系

1．年度培训计划的制定

2．企业培训发展的阶段在计划拟定中的侧重

3．培训计划制定的四个原则

4．制定培训预算的四种方法

5．计划调整的要点

二、培训制度管理

1．新员工培训管理制度

2．内训师管理制度

3．外训管理制度

4．企业大学管理制度

5．其他

案例工具：常见培训管理制度范本

三、培训计划的执行

1．培训运作的流程与检查点

2．培训现场的管理

3．班级教务管理注意事项

4．常见问题答疑

模型工具：常见培训计划范本（含培训手册）

课堂作业：客服培训体系中如何强化上机能力？缩短培训周期？

四、培训评估系统

1．为什么培训绩效很难评估

2．如何设定监控指标

3．常见评估方法

1）柯氏四级评估方法

2）矩阵图评估方法

3）其他

4．培训绩效中的数据呈现法

5．绩效评估的过程监控评估法

6．绩效报告的撰写

PK联系：请为案例设计一份培训评估模型

五、培训体系中的常见问题

1．新员工培养系统设计

2．管培生培养系统设计

3．中层人员、核心人员培养系统设计

4．领导力培养系统设计

案例分析：某大学的N/M/A三大层级的体系介绍与借鉴

六、借助互联网技术实现的常见培训管理系统

1．互联网对培训管理带来便捷

2．常见的培训系统以档案管理、申请签批、E化教学、荣誉表彰为主要功能：

1）积分制管理

2）E-Learning

3）翻转课程&微课

4）行动学习

5）导师制&OTJ在岗辅导

6）继任计划

案例分析：以上培训管理方式及系统实例

第三单元：人员是渠道，课程是产品，体系是沃土

一、培训人员的组成

1．培训专岗人员

2．企业管理者（决策者）

3．资源类：财务人员、IT人员、行政人员

4．企业内训师

5．参训人员

剖析定位：

我们是企业内的哪一类人员呢？我们有什么诉求？又在工作中遇到了哪些阻碍呢？

二、培训经理人的应知应会

1．4个必须

2．5个能力

3．培训组织常见岗位及职责分配

4．培训经理能力模型的应用及发展路径图

三、内训师团队建设的步骤及核心要点

1．核心要点：

1）以“课程体系为基础”的内训师团队建设

2）以考虑“如何用”为出发点的内训师团队建设

3）以“建立、使用、激发、持续”为基调的内训师管理前瞻性设计及建设

2．步骤：前期准备、建立机制、招募选拔、技能培训、授课展示、培养激励

案例分析：招银大学的企业内训师队伍建设

四、培训发展利益相关者

1．部门间的利益差别

2．向上管理与向下管理

3．当培训资源不足时怎么办

4．管理这些培训相关者的思路与建议

案例分析：某汽车品牌公司的市场销售团队不断的要培训资源，但培训组织者力量严重不足？

第三讲：培训体系落地篇

一、从项目中诞生

1．新产品、新业务、新技术和新系统

2．企业决策层的策略型

3．与最需要的人群充分沟通

二、从上到下的推动

1．谁是利益最相关者

2．谁是最大的阻碍

3．组织分析、人员分析、任务分析

范例：示范、扩散、轮流、全部的推动模式分析

三、用数字说话——培训可以带来立竿见影的业绩

1．人次

2．频次

3．覆盖面

4．通过率

5．产能对比

6．活动量

7．达标率

8．360反馈

……

模型工具：范例清单

行动计划：拟定一份后续工作计划任务书