组织设计与核心人才培养操盘课程特色与背景
课程收益：
1、掌握企业组织结构的类型，组织结构设计的原则和方法；
2、掌握岗位分析与设计的方法，掌握岗位定岗定编标准的制定思路；
3、掌握人才的分类标准以及核心人才的选、育、用、留方面的实际操作。
课程大纲
第一讲：组织结构设计
案例：和尚是怎么死的?
案例：企业如何进行组织结构设计?
一、组织结构的类型
1、直线制
2、直线职能制
3、矩阵制
4、事业部制
5、模拟分权制
6、企业集团制等
二、组织结构设计的原则
1、任务目标原则
2、专业分工协作原则
3、有效管理幅度原则
4、权责对等原则
5、制衡原则
6、稳定性与适应性相结合原则
第二讲：岗位设计与岗位分析
一、岗位设计的方法
1、程序分析
2、动作研究
3、岗位设计的原则
二、改进岗位设计的方法
互动：某岗位设计的问题讨论
1、工作扩大化与丰富化
2、岗位的满负荷设计
3、岗位的工时制度设计
4、岗位的工作环境设计
三、岗位分析与岗位说明书
1、岗位分析的信息收集的方法(问卷、访谈等)
2、岗位说明书的内容
1）岗位的基本资料
2）岗位的职责
3）岗位的的任职资格
工具：岗位说明书编写示范
第三讲：企业的定岗定编设计
一、定编的双重含义
1、机构的编制
2、人员的编制
二、定岗的含义
1、名称
2、职责
3、编制
4、待遇标准
三、定人员编制的方法
案例：人员编制的制定思路
1、回归分析法
2、人员结构法
3、工资总额管控法
四、人岗匹配设计
1、人才的标准问题
2、人力资源管理的选用育留问题
第四讲：企业人力资源管理运行探讨
案例：盖洛普公司的“S”路径
讨论：公司成功的衡量标准
案例：世界500强企业案例分享
一、人力资源管理在企业管理中的位置
1、图1---人力资源管理的运行
2、图2---人力资源管理各模块之间的关系
二、人力资源管理工作的主要内容
1、维度一------选人、用人、育人、留人
2、维度二------规划、招聘、培训、考核、薪酬、劳动关系
第五讲：企业核心人才的界定
一、企业人才的分类
1、核心员工
2、骨干员工
3、通用员工
4、辅助员工
二、各类人才的区分标准
1、价值型
2、替代性
3、培养难度
三、核心人才的特点
1、知识性员工
2、物质需求与精神需求
3、报酬与个人成就感的关系
第六讲：如何选拔核心人才
互动：评定标准，优秀还是胜任?
二、核心人才的招募
1、招募渠道介绍
2、招募渠道的比较与分析
三、人员甄选
1、甄选的方法及比较
案例：笔试测试题
互动：面试实战训练
案例：素质测评工具介绍与解读(MBTI,16PF等)
第七讲：如何任用核心人才
一、用人所长
1、员工盘点
2、合适的人做合适的事
二、员工激励
1、激励的原理
2、马斯洛原理
3、期望理论
4、双因素理论
5、激励的基本原则
6、激励的作用和方法
互动：如何激励你的下属
三、员工考核
开篇案例：后面整个内容围绕该案例展开
1、如何制定考核指标和标准
案例：目标的重要意义
1）如何确定企业的考核指标和标准
2）KPI、BSC、OKR等绩效管理工具介绍
工具：绩效考核表的设计
2、绩效监控与辅导
1）过程辅导的重要意义
互动：执行力问题探讨
2）提高执行力的几点思考
3、绩效考核
案例：绩效评定方法
1）著名企业绩效考核思路分享
2）如何合理避税
5、考评结果反馈与应用
案例：如何进行绩效面谈
互动：绩效结果的应用形式
6、如何发放年终奖
第八讲：如何培养核心人才
一、核心人才的培训需求识别
1、培训需求的分析方法
工具：培训需求调研表
二、培训规划
1、培训规划包括的内容
工具：培训规划书的撰写参考模板
三、育人实操
工具：培训实施过程中需注意问题
案例：导师制分享
1、其他育人策略分享
四、育人效果评估
1、培训的四级评估体系
工具：育人评估表的设计
2、优秀导师的奖励机制
第九讲：如何留住核心人才
一、待遇留人
1、如何设计企业的薪酬福利体系
2、薪酬结构设计的艺术性
3、著名企业薪酬福利方案分享
4、如何给员工调薪
5、绩效矩阵---什么样的员工多调薪?
6、要不要给员工发年终奖?
二、机遇/发展留人
1、企业员工岗位的分类
2、员工的职业发展路径设计
案例：比亚迪人才发展路线图
案例：人才发展的积分制
三、感情留人
1、沟通
2、活动
3、文化
4、激励
四、事业留人
1、归根到底，企业要发展
2、平台与机遇
3、互赢与共生
五、关于留人的几点体会
1、留什么人的问题
2、职业发展通道与人工成本的平衡问题
3、企业发展与个人发展的平衡问题
4、规范化的管理制度与个性化的人员需求之间的平衡问题
