课程定位

把表现最好的业务骨干提升为负责人，团队业绩未必随之改善。骨干可能能够独立处理最难的订单，成为负责人后却要分配任务、帮助同事提高质量、在资源不足时及时协调。课程从高绩效团队的人才选择和辅导出发，通过短期试岗的案例讨论，帮助团队把任职要求拆解成能观察的管理动作。学员可以根据交接小组、客户现场或产品项目设计一项试岗任务，约定观察条件和复盘方式，让候选人和评估者都清楚怎样判断过程与结果。

课程内容与学习重点

把岗位期待转成一项小任务

先从团队当前目标选一个范围清楚、交付周期较短的事项，例如清理积压工单或完成一次交付交接。写明试岗者能调配的人员、需要请示的决定、负责的成果和重要的质量边界。把期望拆为任务安排、对成员的反馈和异常升级三个环节，列出可以看见的行为。对比“提高协同能力”和“能在卡点当天通知上游并明确需要确认的事项”，讨论哪种描述更容易由不同观察者共同理解。再写出结束时提交的记录或样例。

把业绩与带队过程并排观察

给团队和候选人共同说明考察期内的记录方法。先保留任务的初始积压量、可用工时和已知限制，再查看最终完成量和返工情况。随后核对候选人怎样分配复杂任务，遇到同事求助如何辅导，遇到外部条件变化时是否及时沟通。若候选人亲自承担大部分工作，也记录其对团队能力建设的影响。遇到突然缺员或需求下降，不把结果变化直接算成管理水平变化，而是回到当时可见的条件核对。

复盘材料写给下一位评估者

用一张评估表分别记录发生的事件、观察到的动作和支持判断的证据。若两位观察者对“能够授权”结论不同，可查看同一段任务分配和回查记录，找出差异是由角色期待、观察时点还是例外处理造成。把直接能确认的能力、需要再次观察的能力和候选人想获得的支持列在不同栏。最后用一次面对面反馈约定下一项短任务，并说明候选人在哪些情形可以主动求助和复盘。

练习以一周交付任务为背景，分别扮演试岗者、上级和团队成员。上级先公布可用资源，试岗者给出安排，团队成员提出一个例外。观察者用同一格式写下关键动作，讨论怎样提供具体而可执行的反馈。

适合人群

适合有一线主管选拔、储备干部培养或业务带队交接需求的部门负责人、人力资源和项目主管。情境材料可以用模拟岗位代替真实考评资料。

开课与报名咨询

单专题的开课时间、上课地点、学制、学习费用及参加方式详询。咨询时可说明岗位职责和希望讨论的具体问题。

已有岗位说明书还要设计试岗任务吗？可从岗位说明里抽一个真实且范围清楚的职责，用实际动作补足说明书无法呈现的执行细节。

试岗任务正好没完成怎么办？先复查当时的资源和限制，再判断候选人是否及早发现问题、沟通影响和提出可行处理。

温馨提示：课程内容为拟定，具体实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。