课程定位

主管问项目为什么没完成，同事可能立刻解释原因，双方却还没核对实际发生了什么。原课程在教练型领导力中列有对话工具和ORID总结。本专题用业务复盘情景说明怎样把事实、体验、解释和行动分别讨论，让对话更容易得到下一步。练习可以从一项已经结束或即将接续的任务开始。

课程内容与学习重点

先让对话回到可观察的事件

从任务要求、已完成结果与发生时点整理记录。主管可以请同事描述当时看到了什么，避免在第一轮追问谁对谁错。比如交付延迟的场景，先明确原计划和实际日期、收到哪些材料以及何时发现问题。不同记录出现冲突时标出需要进一步核对的证据。

听清经历和解释再比较可能原因

询问参与者在哪个节点感到困难、有什么顾虑，然后请其区分个人感受与业务判断。尝试邀请对方说出另一种可能解释，结合各自所掌握的资料讨论。若有人认为配合意愿低，也可以检查当时的权限、时间及通知范围是否允许完成任务。

将谈话收束为当事人可承担的动作

请对方提出下一次能改的一项操作，并写清条件、支持岗位与检查时点。主管可复述双方分别负责什么，避免把建议误当命令。下次对话用相同情景或后续业务证据检查是否完成，保留没有改善的原因，以便决定是否调整流程或增加资源。

可带一条匿名项目记录，分别写四组问题：发生了什么、参与者有什么体验、如何理解、下一步怎样做。让同事各扮一次提问和回答者，记录是否在事实尚未明确时跳到了建议。

例如一名新主管第一次带跨部门工作，会议后没有及时确认责任分工。可先让他回忆当时的安排，再讨论他对各角色的理解，从一个任务开始设计确认动作。两周后对照新的会议纪要，检查接手人员是否更少需要重复询问。

若反馈涉及多位同事，约定哪些记录可以共用，保留事实并减少对个人动机的推测。

谈话后可分别写下当事人和主管掌握的信息，并请双方确认下次复查时各自负责准备哪项材料。这样能检验对同一次约定的理解是否一致。

适合人群

适合一线主管、中层经理、内部教练及负责带教与日常绩效辅导的人员。

开课与报名咨询

单项的具体日期、上课地点、课时、学习费用与参加方式请通过下方表单详询。

必须记熟四组标准问法吗？可先从四种信息顺序入手，再根据岗位和真实情景组织自然的问句。

紧急问题也需要做完整对话吗？可先处理紧急事项，待恢复后用结构化对话复核原因和下一轮行动。

温馨提示：课程内容为拟定，具体实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。