课程定位

面向零售和电商企业供应链、计划物流采购运营人员，从渠道分散、重复库存和数据洞察问题出发，学习计划模型、业务系统与上下游协作的关系。

课程特色

• 第一日结合人货场O2O、选品品类与生命周期模型、零售分析指标、库存周转估值和S&OP/IBP，讨论店铺分类铺补货案例。
• 第二日连接零售3A和3S、柔性计划辛巴达案例以及POS ERP OMS WMS TMS AMS，再以解决方案和圆桌讨论联系业务。
• 加强内部整合与外部协同，分别讨论战略伙伴、信息平台资源共享和JIT ECR QR需求拉动，兼顾内部流程人才培养与上下游信任。

课程模块

第一天

• 第一天。

一、零售业及电商行业全渠道供应链计划面临的挑战、零售企业及电商行业战略及企业评估

• 1.高库存和低客户需求满足率
• 2.拥有海量数据，但缺少数据洞察
• 3.案例分析

二、电商及新零售全渠道计划的特征： 人货场 O2O模式下计划要求

• 1.零售企业选品计划模型与方法介绍
• 2.案例介绍

三、品类规划，生命周期规划与商品零售分析

• 1.零售企业品类规划模型与方法介绍
• 2.零售企业生命周期规划模型与方法介绍
• 3.商品零售分析的指标与分析要点
• 4.零售企业与电商企业品类规划案例分析

四、影响零售及电商估值的因素： 库存管理水平、库存周转率

• 四、影响零售及电商估值的因素： 库存管理水平、库存周转率。

五、全渠道供应链计划协同

• 1.S&OP/IBP
• 2.店铺分类案例分析
• 3.零售企业铺货与补货案例分析

第二天

• 第二天。

六、零售管理中的3A 原则和3S原则

• 六、零售管理中的3A 原则和3S原则。

七、零售管理执行：柔性供应链计划及辛巴达案例分析

• 七、零售管理执行：柔性供应链计划及辛巴达案例分析。

八、全渠道计划管理中的数字技术及智能物流管理

• 1.POS/ERP/OMS/WMS/TMS/AMS的无缝连接

九、电商零售的供应链解决方案

• 九、电商零售的供应链解决方案。

十、零售供应链管理案例及圆桌讨论

• 十、零售供应链管理案例及圆桌讨论。

提高零售业及电商行业供应链计划管理的对策

• 从零售业的角度来看，其供应链管理包括两个部分：企业内部和外部。前者的管理与运作状况基本上取决于企业自身状况，后者则涉及与上游企业和下游客户的协调和配合。两者相互制约，供应链上任何一个环节的断裂都会影响整个供应链的运作。而企业的管理水平和资源整合能力又是整个供应链的基础，因此，零售业提高供应链管理应从加强企业内部整合和加强外部协调两个方面入手。
• (1)加强内部整合。加强供应链管理首先要转变零售业的传统观念，即零售企业必须从追求企业自身利益最大化转变为追求供应链整体利益最大化，渠道伙伴是合作关系，要资源整合、优势互补，通过供应链管理来获取竞争优势和企业利润。其次，供应链管理的基本目标是通过信息共享提高整个供应链的资源配置效率。对零售企业来说，透明度意味着在任何时间供应商都能够获得其销售情况，从而能够及时补货;而零售企业内部信息的透明性本身是以其业务流程的规范化并具有较高的可预测性为前提的。零售企业在更新观念的同时，应对国外零售企业先进的供应链管理思想加以继承和完善，并将供应链管理应用于实践，再从实践中检验和修正。更为重要的是，零售企业应投人一定的资源加强对相关人才的培育，也可以考虑让企业内部人员走出国门去学习发达国家的先进思想与管理模式，以逐渐壮大国内供应链管理人才队伍。

加强外部协调与战略伙伴关系

• ①强化战略伙伴关系
• 一个典型的供应链管理包括原材料供应商、分销商、经销商、零售商和客户五个环节。在供应链管理中，不但应有双赢或多赢的理念，还应将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系则是集成化供应链管理的关键。通过建立良好的合作伙伴关系，企业可以更好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。企业强化战略伙伴关系，主要包括：增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一致性等。

信息资源共享

• 实现信息共享是大型零售企业实施供应链管理的重要条件。为此，大型零售企业应及早开发企业信息管理平台、企业资源计划系统和电子供应链管理系统等电子供应链管理系统，以便在企业内部和整个供应链中实现信息共享。实现信息资源共享既能使企业的员工、客户和合作伙伴可以得到及时、灵活、可操作的信息资源，使他们充分掌握有关供应企业之间的合作信息、产品的市场信息、其他企业的决策信息等，也能够使各企业从供应链的全局出发来安排生产与服务。

JIT以及快速反应

• 零售企业应该采用ECR或QR等供应链管理手段，由过去的“预测推动型”订货策略转变为“需求拉动性”，缩短提前期，用大量的小额订单取代过去的大额订货，从而使得配送中心减少无效库存，并提高反应速度.因此，制造商和零售商之间只有通过逐步建立起的相互信任，才能够降低协调成本，减少沉没成本出现的概率，从而提高供应链的资源合成能力，使得合作具有更高的生产率。零售商不应该从渠道伙伴身上获取利润，而应通过供应链管理获取利润，零售商不应该把渠道伙伴作为竞争对象，与渠道成员的有效合作是未来零售企业取得成功的重要因素。零售商应借助自己和终端消费者最接近的优势，与供应商建立利益共享的战略联盟，使得交易各方通过相互协调合作实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上实现双方的利益最大化。

适合人群

零售、电商企业供应链管理人员及计划、物流、采购、运营工作人员。

师资信息

陈老师，具有制造流通及快消服务业二十七年采购、计划、物流、仓储和供应链跨部门管理经验，之后从事高等教育3年，并担任企业顾问。 经历国企进出口、松下电器、马瑞丽、霍尼韦尔、罗氏、CHIC集团、Amrest集团等企业，及跨境电商大健康上市公司和世界500强服务企业供应链总监等岗位，熟悉医药健康与快消业务。在GRENOBLE ECOLE DE MANAGEMENT（EQUIS/AACSB/AMBAS三重认证背景）获得博士学位，并于同济大学管理科学与工程博士后流动站完成供应链博士后研究出站，研究快消零售电商供应链运营。 参与国家自然科学基金重点项目互联网状态下机票存量研究，参与领导全球采购、国产化采购、物流规划、精益与信息化系统改善咨询项目。国家一级物流师、高级电商师、高级工程师，具有大学供应链运营客座教授及MBA和海外留学生供应链运营授课经历。以上为历史教育、岗位与研究实践，具体授课安排以当期正式通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。