课程定位

面向车间主任、课长班组长及基层管理储备人员，通过现场案例视频、练习和表单，学习带领班组完成生产任务所需的自我、协调、安全、领导和问题解决能力。

学习收获

• 理解车间主任的定位与职责。
• 学习与平行部门和下属沟通的方法。
• 学习解决问题的思考方式与步骤。
• 学习管理方法和领导他人的步骤。
• 学习现场安全事故预防及处理的相关管理方法。

课程特色

• 课程采用讲授、案例分析、练习并结合视频，五类能力五章节中配置20余工具及20余案例；教学经历包含面向300余家客户、2万学员的培训实践。
• 教学结合方法、故事、语录、表单和练习，以幽默表达、故事案例和先统心再统行再践行的循序过程开展学习。
• 效果评估包括考试试卷、现场满意度调查与课后练习；课前可电话或视频调研，配套学员讲义、课程表格和免费《班组长管理手册》电子档安排以当期通知确认，课后线上咨询期限及免费范围需报名时核实。

课程模块

第一讲：车间主任能力一：自我管理能力

• 序言：郡县治 乃天下安 班组治 车间安，车间安， 则企业安
• 一、车间主任普遍存在的五个问题
• 1.大多数是技术的能手
• 2.大多数是岗位标兵
• 3.靠自己能力把事情做好
• 4.习惯单打独斗，亲力亲为
• 5.虽然是团队管理者，但仍用过去当员工的方法做事，力不从心
• 二、车间主任四件事情
• 1.管好自己
• 2.管好工作
• 3.管好下属
• 4.辅佐上司
• 三、车间主任做好督导者 （促进生产力和维护生产关系）
• 1. 督：监督、检查、要求
• 案例分析：周转箱的改善
• 2. 导：教导、引导、领导
• 案例分析：导的运用
• 四、车间主任从管人理事到管事理人
• 案例分析: 如何从管人理事转变管事理人
• 1.管理员工的四步法
• 案例分析: 员工请假

第二讲：车间主任能力二：沟通协调能力

• 第一部分：平行沟通
• 序言: 沟通的质量决定工作的质量
• 一、跨部门协作的背景
• 1.平行部门是什么关系
• 思考：平行部门是合作的还是竞争的？
• 2.跨部门协作的背影
• 1）合作：一个单位一起合作的有缘人
• 2）竞争：相互影响争夺资源的矛盾者
• 3.跨部门协作的难点
• 1）谁也管不了谁，谁也离不谁
• 4.平行部门协作遵循原则
• 1）外交原则
• 二、平行沟通常见的四种人
• 1.可用但不可亲
• 案例分析：物料员到仓库领料
• 2.可亲但 不可用
• 3.不可用 也不可亲
• 4. 既可用又可亲
• 5.跨部门沟通需掌握分寸感
• 视频案例：沟通中分寸感缺失
• 三、跨部门协作难 怎么办？
• 1.跨部门协作难的真相
• 1）角色不同
• 2）利益不同
• 3）信任问题
• 案例分析:老王为什么不配合
• 2.解决措施
• 1) 沟通机制
• 2) 联谊机制
• 3)目标机制
• 案例分析:某企业跨部门协作
• 3.三种协调方式
• 1)简单解决
• 2)妥协
• 3)双赢
• 案例②+练习：某公司两位主管的争吵
• 4.百闻不如一练：
• 案例①+练习：制造科与设备科
• 四、平行沟通中如何化解冲突
• 1.冲突是怎么产生的
• 角色扮演：对事不对人
• 2.化解冲突
• 1)对事不对人
• 2)质疑事情但不质疑动机
• 案例分析: 陪客户参观产线的王班长
• 第二部分：对下沟通
• 序言：良好的关系是人与人合作的基础
• 序言: 沟通无处不在,沟通的质量决定工作的质量
• 一、管理者的责任图
• 1.管理者是通过部属管理者完成工作
• 2.管理者与部属之间存在一条关系线
• 二、打造信赖关系的基本要诀
• 1.告知部属工作情形
• 2.表现好时及时表扬
• 3.有异动事先能知
• 4.充分发挥部属的能力
• 三、人问题发生的四种类型
• 1.预想到的
• 2.感觉到的
• 3.找上门的
• 4.自己跳进去的
• 四、部属问题的处理四阶段法
• 1.掌握事实
• 2.慎思决定
• 3.采取措施
• 4.确认结果
• 案例分析：张强的故事
• 案例分析：不服从命令的下属
• 案例分析：新任的女领班

第三讲：车间主任能力三：安全管理能力

• 一、安全与危险源
• 1.何为安全
• 案例分析：三张图片
• 2.导致事故发生的因素
• 案例分析：触电、交通事故、有害气体
• 1）能量
• 2）行为
• 3）状态
• 3.危险源
• 1)第一类危险源
• 2)第二类危险源
• 视频案例：某车间发生的事故
• 4.海因里希法则
• 案例分析：老太太的故事
• 5.事故发生的规律
• 1）隐患
• 2）事件
• 3）未遂事故
• 4）事故
• 二、灾害的连锁关系
• 1．间接原因
• 2. 直接原因(人的不安全行为·物的不安全状态状态）
• 3. 工作安全是指：将间接原因，直接原因与事故·灾害之间的连锁切断。达到预防事故-灾害，消除安全隐患的安全作业技能
• 三、工作安全的四阶段法
• 第一阶段-查明原因
• 1.观察.调查.询问
• 2.从物到人全方位
• 3.参照规则与惯例
• 4.安全意识不松懈
• 5.事故风险要遇见
• 注意事项：要追根寻源
• 案例分析：包装室的故事
• 第二阶段-思考决定
• 1.分析原因理关系
• 2.要询问知情人士
• 3.要考虑多种对策
• 4.要确认方针规则
• 5.要制定第二预案
• 注意事项：要自我反省
• 案例分析：小宋的故事
• 第三阶段-实施对策
• 1.是否能自己完成
• 2.是否要报告上司
• 3.是否需求助他人
• 注意事项：要立刻实行
• 第四阶段-检查结果
• 1.是否已再三确认
• 2.是否已确实执行
• 3.是否原因已消除
• 注意事项：是否隐患会再发生
• 反省标语：有事故必有原因，排查并治理安全隐患。
• 案例分析：李成主管的故事 （预防事故发生）

第四讲：车间主任能力四：管理领导能力

• 一、管理者绩效的影响因素
• 1. 关于团队与管理理解
• 2.影响管理者绩效三大因素
• 1）管理者
• 2）追随者
• 3）环境+资源
• 二、管理者因素-影响力来源
• 1．管理者能力
• 1）技术能力
• 案例分析：上司如何面对下属的汇报
• 2）人际能力
• 3）思维能力
• 2．管理者权力
• 1）口服-职位权力：行政权、奖赏权、惩罚权
• 2）心服-个人权力：人个魅力、专家权、关照权
• 3.管理方法
• 1）指挥
• 2）支持
• 三、影响力四个层次
• 1.职位
• 2.认同
• 3.生产
• 4.立人
• 四、管理方法的运用
• 1.如何布置工作
• 案例分析：郑组长安排小王做部门预算
• 1）管理者对下：设立目标、满足需要
• 2）管理活动：协调资源达成目标
• 2.如何委派工作并监督
• 案例分析：唐组长安排下属老黄做一件重要又紧急的事
• 1)讨论：如果是你将会用哪种方式
• 2)影响下属的执行力三大要素
• 3)事前、事中、事后做的事情
• 1.如何下达命令
• 案例分析：办公用品的缴回
• 练习：划出本案例中科长用了哪些命令方式
• 1）好的命令让下属正确理解并引发意愿
• 2）命令的四种方式
• 3）执行的组织化
• 4.如何给下属表扬
• 1.赞美的三步法
• 1）描述行为、数据、事实
• 2）产生好的影响
• 4）表示欣赏和感谢
• 案例分析：客户临时更改，部属主动承担，出色完成请问怎么表扬
• 案例分析：某技术员老张半夜从家赶到公司修机器，怎么表扬？
• 案例分析：某老员工教新员工教的很认真，怎么表扬
• 案例分析：上司很负责怎么表场？
• 案例分析：上属做的PPT很令你满意，怎么表扬？
• 练 习 ：找一位曾经下属干的不错的事情，用所学内容进行表扬
• 5.如何给下属指正批评
• 1.区分事实和观点
• 练一练：以下哪些是事实，哪些是观点
• 2.和下属的利益挂钩
• 案例分析：某下属本周迟到两次，怎么说对他触动更大
• 3.批评的方法
• 1）描述事实、行为、数据
• 2）造成当下的影响
• 3）如不改善，长期的后果
• 案例分析：某员工把良品放在不良品上
• 案例分析：某统计员工产能的文员把产量统计减了
• 案例分析：某员工未按规定穿戴防护眼镜
• 4.批评要就事论事
• 练一练：曾经你的某位部属做错了事情，你用所学方法给予批评。
• 三、追随者因素
• 1.影响追随者绩效三大要素
• 1）心的问题-意愿系统
• 2）脑的问题-方法系统
• 3）手的问题-习惯系统
• 2.全面认识追随者
• 1)时代的变迁-工业时代向信息时代转变
• 2)权力转移 个体崛起
• 3)个体不太惧怕权力，而是内心对管理者的尊重与认同
• 4)00.90后成为职场新力军
• 3.下属的三种驱动力
• 1）本能驱动
• 2）外在驱动
• 3）内在驱动
• 4.管理者面对不同追随者风格转变
• 1）从重管理变成轻管理重领导
• 2）从管控变成影响
• 3）从怕变成尊重
• 5.心法领导新生代
• 1）新生代喜欢的管理类型
• 2）新员工入职四个一
• 3）员工信赖培养六个一
• 四、环境+资源因素
• 1.企业文化
• 体系
• 体制

第五讲：车间主任能力五：问题解决能力

• 一、成本构成
• 1.管理费用
• 2.办公费用
• 3.营销费用
• 4.制造费用
• a)直接人工
• b)直接材料
• c)生产费用
• 二、利润的构成
• 1.利润=产品售价-成本
• 2.产品售价=利润+成本
• 三、控制成本的方法
• 序言：浪费的真面目
• 案例分析: 水蜜桃VS话梅干
• 四、问题的界定
• 1. 改善的切入点-界定问题
• 2. 问题分析的比基尼原理
• 3 .改善前三问
• 1) 有没有标准？
• 2) 员工学会了吗？
• 3) 员工执行了吗？
• 五、问题的解决步骤
• 1. 解决问题的前要-建立标准
• 案例分析：某公司周转箱摆放的标准
• 案例分析：某公司仓库托盘摆放标准
• 2. 标准作业VS作业标准
• 视频案例：某塑胶公司
• 3. 解决问题：SDCA模型
• 4. 找到真因：5WHY方法
• 六、现场的识别八大浪费与改善
• 1. 浪费的定义——识别浪费：动作、工作
• 视频案例：某塑胶公司打包工序
• 2. 过量生产的浪费
• 案例分析：某塑胶公司过量生产浪费
• 3. 等待的浪费
• 案例分析：某包装工序等待浪费
• 4. 动作浪费
• 视频案例：礼品包装厂冲压员工动作
• 视频案例：包装张贴工序动作浪费
• 5. 库存浪费
• 案例分析: 某塑胶公司在制品库存浪费
• 6. 搬运浪费
• 视频案例：某缝纫工序半成品的搬运
• 视频案例：AGV小车的使用
• 视频案例：某公司包装工序
• 7. 缺陷浪费
• 案例分析: 某机加工车间缺陷浪费
• 8. 加工本身浪费
• 9. 员工智慧浪费
• 案例分析：联合利化漏包装改善
• 1）越接近现场的人越知道问题解决方法
• 2）不用员工脑力那是最大的浪费
• 3）员工提案制度

适合人群

车间主任、主管课长、班组长、优秀基层管理人员及储备干部等。

师资信息

王克华，具有15年制造业生产管理及3年互联网仓储管理实战经历，为日产训TWI全模块版权认证培训师、日产训MTP认证培训师、美国AACTP国际注册培训师，具有国家电网、京东物流、船舶集团和重工集团长期特邀讲师经历。 曾任唯品会仓储运作总监、美昌科技集团制造部经理、万德集团IE工程师、生产课长及制造经理，另具有从组长、课长、经理到副总监的工作经历。专长包括班组长、6S、TWI、班组建设、高效早会、精益消除浪费和MTP中层版权课程。 曾为冶炼、煤矿、重工等集团开展《金牌班组长综合能力提升》《TWI一线人员管理能力》《现场问题分析与解决》《现场改善与消除浪费》和日产训《MTP中层管理能力提升》系列辅导，并获同维电子、春秋电子、安通林汽车内饰等持续返聘。累计服务客户600余家，辅导5S、现场改善、库容优化等20多个项目，授课1000场，学员逾2万人次，历史课程满意度达96%以上。 历史项目职责与结果： 唯品会 华东RDC总监： → 负责仓储库容/库位的规划，对每个仓库限定只存放5个SKU（库存量单位）措施，使库存准确率在原有基础上提升10倍。 → 制定商品的收-发-存规范手册，获得企业高层的高度认可，并被企业推行定为华东物流区仓储管理的标准手册，至今仍在沿用。 → 对仓储进行5S目视化管理，使所管辖库区在企业5S分数评比中，由原来的65分提升到82分，同比上季度节约金额增长18%。 美昌科技集团 制造部经理： → 组织实施车间生产计划并全面协调车间工作，推进5S现场管理制度，对生产车间进行标准化管理，使生产线平衡从76%提升到87%。 → 根据组装车间各工序的标准工时，对工序间进行了的合并，使人均劳效由原来160/H提升到180/H。 万德集团 IE工程师/生产课长/制造经理： → 负责组织生产计划并实施，通过现场布局和工位改善，使人均劳动效率在原来的基础上提升了28%。 → 负责建立全公司提案改善制度，为全公司共1200多个提案进行改善、评审，制定标准生产工时、控制生产成本、改善生产项目，短短3个月内，共实施 340多个生产提案，比上季度产生的直接收益增长10%。 以上数字为特定历史任职项目与培训记录，不构成本课产能、成本或满意度保证；当期师资及课程安排以正式通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。