课程定位

面向需要经营全局视角的中高层、中基层管理者及骨干，通过企业沙盘理解市场、产品、客户、人员流程和财务之间的关系，练习战略决策与落实。

学习收获

• 理解企业核心经营环节及其关系，以及协调对经营效率的影响。
• 从客户需求出发细分和选择市场，练习动态制定与实施竞争策略。
• 理解战略实施与企业长期盈利之间的关系。
• 认识各经营环节协作一致对战略实施的作用。
• 学习评估跟踪主要经营环节效率，并持续改进。
• 理解企业有形与无形价值，兼顾两者进行经营决策。
• 分析客户和竞争对手的市场现状及未来趋势。
• 结合吸引力与竞争力动态选择进入、占据或退出细分市场。
• 确定价值主张，比较产品与服务体验优势，并按资源承受能力调整战术。
• 平衡产品范围、客户需求、服务能力和成本，研讨有竞争力且具盈利可能的产品组合。
• 把价值主张分解为相互关联的关键任务。
• 研讨组织结构、系统、流程与人员能力如何支持关键任务和服务体验。
• 明确推动型大客户与吸引型小顾客配比，配置售前支持和售后资源。
• 跟踪经济技术客户及对手变化，研讨变革与品牌吸引力。
• 权衡有限资源的投入优先顺序及短长期财务目标。
• 在沙盘中体验资源约束、团队整合及知识结构对协同决策的影响。
• 在模拟经营中反思知识见识、任务与队伍关注点、团队领导及个性对决策的影响。

课程特色

• 模拟经营第1至第8年，按四个阶段推进市场预测客户细分、产品服务组合、组织能力、财务分析与资源利用率决策。
• 通过损益表、平衡记分卡四维度、投资人小组演讲、客户满意度与推荐率对比，反思运营思维与战略思维的区别并完成行动计划。
• 沙盘中的利润、市值和经营结果用于模拟决策复盘，不保证企业投资、盈利或经营绩效。

课程模块

第一阶段 赚钱有多重要？

• 模拟经营第 1 年：
• 老师带领讨论经营成功的要素和当前面临的挑战，理解课程的背景。在讲师带领下完成第一年的运营，了解模拟运营的基本规则，完成损益表。
• 模拟经营第2年：
• 学员基本上自主运营。学员要决定自己所模拟的公司未来发展方向，并依此制定经营决策。老师带领讨论顾客细分以及不同类型顾客的行为模式，分析市场预测。
• 模拟经营第3年：
• 学员完全自主运营。百废待兴，钱虽然不是问题但无奈资源和精力有限…讨论两类客户的含义，讨论赢利和市场品牌价值对经营的意义。讨论客户满意度和客户推荐率的区别。讨论运营思维和战略思维的区别，并分析此阶段的战略性任务。
• 这是行业市场刚刚形成的时期。客户的需求简单，对手在产品和服务体验尚无区别。前方充满机会，所有对手都雄心勃勃…但未必每个对手都抓对了这个阶段的战略重点。先盈利还是先抓客户？本是很简单的问题，但只有很少人做对了选择。为什么？都是短期、具体运营的好手，头脑被禁锢太久了，还真不习惯从全局和长远出发去识别战略问题…
• 出路：
• 1. 做对的事情比把事情做对重要
• 2. 战略思维不同于运营思考
• 3. 认识到并认同自己需要改变就是最大的进步

第二阶段 是不是该做出抉择了？

• 模拟经营第4年：
• 战略思维的问题、市场预测的重要性开始显现，学员需要分析市场和客户需求变化趋势，适时改变公司战略运营决策。第一天结束各种财务指标分析。
• 模拟经营第5年：
• 出现突破性技术，进入产品换档期。市场预测出现重大变化。
• 讨论客户满意度及其关键决定因素：需求的满足程度和服务的满足程度。发现自己的问题出现在哪里：需求不满足，还是服务不满足？对手已今非昔比，稍加不慎就可能被弯道超车。要做的事太多，但精力实在有限，必须回顾并重新明确自己的战略目标和战略路径。
• 进入这个阶段，市场放大，客户需求越来越多，客户需求各有不同，各家“公司”都想满足所有客户，产品线越宽越能促进销售增长…但是，推出和消化产品需要时间和资源、运营更宽的产品线需要更多干部和人才，硬件、系统和流程也难以快速扩充。到处出击意味着处处受敌…继续走多产品的路线以应对多数客户，还是考虑市场定位集中资源保证重点客户？
• 出路：
• 1. 根据客户细分模型确定客户战略：选择为哪些客户服务
• 2. 确定价值主张：在资源有限的前提下，依靠产品、人员还是流程？
• 3. 最初产品/服务组合：决定为客户提供什么产品、确定产品线宽度
• 4. 根据企业的承受力，在产品线扩充、人员建设和流程建设中选择重点投入
• 5. 着眼蓝海，避开正面竞争
• 6. 不惧红海，蚕食重点客户

第三阶段 一边做加法一边做减法

• 模拟经营第6年：
• 随着行业的成熟，几年来稳定下来的人员的能力，多年形成的工作流程、系统和技术很多已经过时，而新进对手的技术、流程、人员却更加适应市场的需要。客户因此正在流失、很多产品并不盈利、有些客户没有价值…
• 主流客户基础确定了，在考核压力和经营野心驱动下，继续向周边扩展，产品线被迫扩充；客户数量大大增加了，但人员和系统承受不住；靠标准化产品和服务争不到客户，但人员和系统都还没有为非标业务做好准备，客户满意度下降了……
• 显然，战线拉得过长了……
• 而且，只抓业务的经营思想暴露了组织建设、人员、流程和体系方面的短板。
• 环境的变化也层出不穷：
• 由于技术革命，现有的两个重点产品受到重大影响，不想退出，就必须重做投资，值得吗？关键人员能力跟不上需要，现有工作作业流程和IT系统严重过时，优势不再。
• 同时，作为有了一些历史的公司，技术、流程、人员都出现老化过时，而对手更加适应客户的需要…
• 如何才能促进管理团队一手抓业务，还能腾出一只手重视无形资产的建设应对以上的问题？
• 出路：
• 1. 考核平衡记分卡的四个维度，优化管理者的管理行为
• 2. 统一思想，确保战略落地
• 3. 回顾客户战略和产品战略，确定拳头产品，制定非优势产品的退出计划

第四阶段 抓运营，用效率换利润

• 模拟经营第7~8 年：
• 关注利润率及运营效率，分析和挖掘盈利潜力。培养公司未来发展潜力。为单独上市赢得最大市值。
• 准备小组演讲，向“投资人”展示自己的公司前景
• 各小组反馈学习收获
• 联系实际情况，完成行动计划
• 困境：
• 1. 三分天下，各得其一，每个对手各有自己的一片天地，业务已经难以继续创新
• 2. 一些大客户业务收缩，重创我们的业务
• 3. 业务看上去依然红火，但盈利却越来越少…到底是什么产品线在盈利，什么区域、什么客户有价值？
• 4. 人员/面积/带宽等关键资源的利用率如何提高，单位产出毛利如何上升？
• 5. 削减产品数量，放弃部分客户是否更加经济合理？
• 出路：
• 1. 设立适当的业绩指标拉动正确的管理行为
• 2. 利用重要财务指标分析监控盈利区

适合人群

需要理解企业全局经营与战略落实的中高层、中基层管理者，以及业务骨干和未来事业领导者。

师资信息

李老师。具体授课人员与教学安排以当期正式通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。