课程定位

面向企业高管、采购供应链及研发、品质部门人员，讨论内外部协作中的立场与利益，在供应商选择、交付、成本和质量之间建立可分析、可考核的管理关系。

学习收获

• 1.如何掌握跨部门协作与沟通，顺风顺水跨越“部门间的藩篱”
• 2.如何掌握沟通内容的度，如何组织措辞影响他人反应度
• 3.新型式下供应链管理的发展转化
• 4.专业采购所面临的挑战与具备的技能
• 5.如何做到质量提升，价格降低
• 6.供应链系统预测不准，计划性差，如何搭建营销与供应链协同机制
• 7.掌握跨部门供应商开发，评估，选择，优化分级管理技巧
• 8.全面、系统，高效选择成本优质供应商和掌握商务谈判的实战方法
• 9.掌握供应商的风险评估与绩效管理，建立高效的供应体系

课程特色

• 跨部门协作覆盖营销、品质、研发、生产PMC、仓储、财务与法务，结合紧急追加订单案例。
• 供应商管理依次连接成本分析、商务谈判、开发评价、分级培养、合同风险、持续绩效及库存，逐章开展案例分析。
• 合同与国际贸易法律议题用于教学研讨，具体适用条件、合同安排和当期授课事宜请按正式通知确认。

课程模块

第一章 有效的沟通让你事半功倍

• 1.供应链跨部门沟通的根本问题：配合不好的原因
• 2.跨部门沟通的ABC三要素：目标，影响，氛围
• 3.与不同级别的人员沟通三要，三不要
• 4.职场沟通“九阳神功”
• 5. 采购与供应商既是对立又是合作，各有所需，合作共赢
• （本章要点：职场供应链人员如何有效沟通协调，建立良好人脉）

第二章 采购不是“爷”，满眼都是“爹”

• 1.采购不等于供应链
• 2.采购是供应链重要环节，如何协调与处理其它部门的关系
• 2.1如何与营销部门协调沟通
• 2.2如何与品质部门协调沟通
• 2.3如何与产品设计研发技术部门协调沟通
• 2.4如何与生产部门/PMC协调沟通
• 2.5如何与仓储部门协调沟通
• 2.6如何与财务部门沟通协调
• 2.7如何与法务部门协调沟通
• 案例分析：某公司业务紧急追加订单分析

第三章 供应链管理与挑战

• 1.供应链管理概述
• 2.供应链的特征，类型，供应链管理的演变史
• 3.如何理解供应链与供应
• 4.采购管理是供应链管理中重要环节
• 5.中国采购发展趋势与状况
• 6.供应链管理是技术活
• 7.供应链人员必备的核心技能
• 8.原材料价格上涨与供应保证分析
• 9.价值分析VA/VE价值工程的需求价值和意义
• 案例分析：某家电公司供应链管理模型分析

第四章 供应商价格管理与成本分析控制

• 1.控制价格与成本分析
• 1.1成本是什么
• 1.2成本管理与成本控制的定义
• 2.企业战略与成本管理关系
• 2.1目标成本管理
• 2.2质量成本管理
• 2.3功能成本管理
• 3.成本分析与价格
• 3.1价格的合理性5R原则
• 3.2如何挤出供应商价格 “水份”
• 3.3砍价依据是什么
• 4.价格杀手“剑”-招标
• 4.1什么情况适合招投标
• 4.2如何防止供应商串标
• 4.3招标的关键点是什么
• 5.双赢的价格谈判
• 5.1如何组建谈判团队
• 5.2什么谈判？谈什么？目标与策略
• 5.3谈判运筹帷幄，知已知彼，精巧布局
• 5.4谈判团队作战，不是“团伙”出动
• 5.5采购价格谈判”六脉神剑”
• 5.5.1“中庸”之道，差距平均
• 5.5.2“迂回”战术，跨越区域
• 5.5.3“偷梁换柱”法，改变计量单位，引起重视
• 5.5.4请“佛”出山，请上级领导出面
• 5.5.5“高山流水”式，以势压人
• 5.5.6“敲山震虎”招，暗示不利因素
• 6.无招胜有招“挥刀自宫”“借刀杀人”
• 案例分析：某公司的招标的案例分析

第五章 战略采购与分类供应商管理

• 1.开发供应商有那些渠道
• 2.供应商分类模式“巨阵图”
• 3.供应商开发评价框架是什么
• 3.1构建供应商合作框架9大步骤（图表式表达）
• 3.2供应商评价基本构建模式
• 3.3选择供应商10大原则
• 4.筛选出最适合的供应商
• 4.1供应商识别筛选3种方式和6种渠道
• 4.2筛选供应商供应能力11种方式
• 4.3供应商基本调查的问卷和形式
• 5.设定供应商评审
• 5.1如何设定和实施供应商开发和评审计划
• 5.2如何规避供应商在评审设置的“陷阱”
• 5.3如何评估供应商管理能力
• 5.4如何评审供应商技术能力
• 5.5如保评审供应商财务能力
• 5.6供应商社会责任评审
• 5.7供应商质量保证能力评估
• 案例分析：某公司在供应商开发和评审过程中的得与失

第六章 如何选择与培养优秀供应商

• 1.供应商如何实施分级管理
• 2.供应商开发的关键实施步骤
• 3.为什么采购总是被供应商牵着鼻子走
• 3.1采购如何让“虐待”“瓶颈”类强势供应商保证交货期
• 3.2“猎人模式”与“牧人模式”
• 4.如何确保供应商交货期
• 4.1小批量多品种物料如何与供应商合作
• 4.2.如何与技术专利垄断型强势供应商沟通
• 4.3客户指定，有“令箭”的供应商如何沟通
• 4.4“釜底抽薪”，如何“干掉”瓶颈供应商让自已“扬眉吐气”
• 案例分析：某电器公司“瓶颈”类物料如何实现逆转

第七章 运用合同对供应商进行风险管理与控制

• 1.签订合同
• 1.1签订合同的步骤
• 1.2签订合同时的基本要求和风险点
• 1.3如何保证合同有效性，多种习惯声明合同是否有效
• 1.4如何制定采购招标合同管理计划和绩效评估
• 1.5如何保证合同的履行
• 1.6如何解除合同
• 1.7如何应对违约合同
• 1.8采购在材料行情发生剧烈变化时如何变更合同
• 1.9发现质量问题如何索赔,可以拒付货款吗
• 2.合同团队职责和分工
• 3.国际贸易合同的基本要求和规避风险
• 3.1国际贸易术语解释通则风险的划分
• 3.2不同国家的法律通则
• 案例分析：利用供应关系的合同种类请说明如何有效提前预防合同风险

第八章 做好供应商管理和持续绩效评估

• 1.如何建立科学的供应商评估体系
• 2.评估绩效分析与改进
• 3.供应商绩效考核体系如何设定
• 3.1采购项目绩效指标如何设定
• 3.2如何通过目标考核来检验采购执行力
• 4.如何高效实施采购绩效考核
• 案例分析：某公司的绩效管理败笔

第九章 控制库存降低采购成本

• 1.库存管理的绩效目标有哪些
• 2.如何确保库存数据及时准确
• 3.如何做好原材料的库存管理
• 4.如何控制重复性物料的补货管理
• 5.如何做到库存最小化又能保证生产正常供应
• 6.最优库存批量管理
• 案例分析：某公司库存管理控制方案分析

适合人群

公司高管，采购部、供应链管理人员、研发/技术部、品质部门SQE，IQC。

师资信息

何小波。其采购供应链资格、任职及项目经历包括： 具有采购与供应链管理国际资格认证国际注册采购管理师资格，其资格称谓中的级别说明为采购师最高级别；曾任中国家电采购人俱乐部首席顾问、执行主席，获中国采购协会风云人物称谓，接受过中山电视台专题采访与报道，并有北京大学珠海分校特邀座客教授经历。 2010—2017年在中山东菱威力电器集团任采购管理中心采购总监、高级培训师，管理洗衣机、微波炉、制冷三个事业部的采购、计划及仓储工作。集团相关历史背景包括中国洗衣机品牌、国家一级企业及数万人规模，以及江泽民题词、朱镕基、习仲勋、李瑞环、万里、张高丽等国家领导人视察。 2009—2010年在山西垣跃实业集团任集团中心成本控制中心采购总监、成本控制培训中心主任。集团从事金属镁制造，下设镁铁炼矿、矿产开发、镁合金、棉纺、房地产和餐饮等22家分公司。 3.2000—2009 德豪润达电器股份集团（2004年深交所上市，下属公司10余家，员工两万多，珠海最大民营企业）——供应链管理中心高级采购管理、集团供应链采购经理（总监级） 4.1994—2000 世界500强伟创力集团（美资）/美的集团——采购管理工程师/采购部主管 何小波老师曾在世界五百强，中国大型民企、大型制造业，著名美资企业从事高级管理和采购供应链管理24年，有多年丰富的工作经历与实战经验，有着跨物料跨行业的采购实战经验，对家电、LED照明、制造、矿产等行业有较全面的采购管理和较丰富的供应商资源储备管理能力，尤其对采购招标、成本分析和供应商的认证、开发、评估、管理有着较为丰富的实战工作经验。并在多家国内大型上市集团公司有着采购与供应链管理的实战工作经验，成功在德豪润达、东菱威力 (东菱集团)推行采购招标，供应商管理和绩效评估，采购成本和风险评估的实战模式，帮助企业完成采购管理能力的转型和提升。 采购招标管理项目涉及集团采购中心职能提升、招标成本控制方法培训与推行、采购风险分析、供应关系优化及供应商资源整合，并运用行情分析和采购专业方法控制综合成本。 在垣跃集团和中山威力电器集团建立供应商绩效评估方案，制定企业与供应商双赢及稳定同步发展的绩效模式，开展整体资源配置、供应风险及管理费用控制，联系组织计划协调沟通、生产周期、效率库存、连续供应及采购团队培训。 具体授课安排以当期正式通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。