课程定位

面向管理者、高潜人才及需要持续改善的专业人员，以数据、工具和逻辑推演组织问题解决。通过个人问题诊所、优先级拍卖、创意工作坊与3万元旅游方案竞标等情境，逐步形成分析表和行动计划；参训者需携带一个真实工作问题。

学习收获

• 建立较一致的问题解决语言与SOP，支持跨部门沟通。
• 辨析问题误判可能引起的资源浪费和机会成本。
• 练习数据与工具支持的理性决策方式。
• 运用5W2H与三高法定义问题并确定优先级。
• 用鱼骨图、5Why及冰山模型分析根本原因。
• 运用头脑风暴、强制关联及仿生学等方法探索创造性方案。
• 结合WBS、甘特图和权重式决策矩阵规划与评估行动。
• 区分预防措施与紧急应变，练习风险预控。
• 学习使用《问题定义5W2H检查表》。
• 学习使用鱼骨图、系统图和关联图等根因分析模板。
• 学习头脑风暴、强制关联及属性列举操作工具卡。
• 学习WBS分解标准与甘特图模板。
• 学习权重式决策矩阵评估表。

课程特色

• 以学员的真实业务问题贯穿课堂，要求携带一个工作问题边学边做。
• 为5W2H、鱼骨图、5Why、头脑风暴、WBS和决策矩阵提供使用情境、操作与常见问题指引。
• 结合彗星撞地球排序、3万元旅游方案竞标和太阳王地牢建设等沙盘，开展限时产出、汇报与小组互评。
• 课程复盘形成30天行动计划，分析计划与执行的差距、监控和风险响应。

课程模块

一.认知破局 —问题管理的本质与常见陷阱（ 1.5 小时）

• 学习目标：建立正确的问题观，识别经验主义误区，掌握问题分类与优先级判定
• 1. 为什么问题越解决越多？重新认知"问题"
• 1.1.问题的定义：现状与目标的差距
• 1.2.企业管理问题的四维模型：维护→改善→改造→创新
• 1.3.团队合作的乘法效应：1.1¹⁰=2.85 vs 0.9¹⁰=0.31
• 2. 问题识别的六大常见陷阱
• 2.1.信息不充分与信息不对称导致的误判
• 2.2.将直觉断定的原因当作问题本身（
• 2.3.将解决方式与问题混淆
• 2.4.问题间因果关系的误判
• 2.5.问题的复杂性导致的无从下手与逃避
• 3. 问题解决者的角色定位
• 3.1.高层主管：政策制定者与资源分配者（创造/改造导向）
• 3.2.中阶主管：流程推进者与能力培育者（改善导向）
• 3.3.基层员工：问题发现者与改善参与者（维护+改善导向）
• 4. [实战活动]
• 4.1.酷客公司诊断会：小组讨论识别业务流程中的真问题vs 伪问题（产出问题清单）

二.第一步 识别问题 —从模糊感觉到精准定义（2.5 小时）

• 学习目标：运用 5W2H 客观描述问题，用"三高法"筛选优先级，避免主观臆断
• 1. 问题陈述的 5W2H 框架
• 1.1.WHAT/WHAT STANDARD ：具体事物与参照标准
• 1.2.WHO ：涉及人员
• 1.3.WHEN ：时间维度
• 1.4.WHERE ：空间维度
• 1.5.HOW MANY/MUCH ：量化指标
• 2. 从主观到客观：问题陈述的精准化改写
• 2.1.明确 vs 模糊的问题陈述对比
• 2.2.剔除暗示解决对策的陈述
• 2.3.验证事实：数据收集与现场观察
• 3. 问题优先级设定：三高法则
• 3.1.严重性：对业绩、成本、客户的影响程度
• 3.2.紧急性：时间压力与处理窗口
• 3.3.未来性：是否会恶化或重复发生
• 3.4.优先级矩阵应用：如何权衡"重要-紧急"与"战略价值"
• 4. [实战活动]
• 4.1.个人问题诊所：学员携带真实问题，用 5W2H 表格式改写
• 4.2.问题优先级拍卖：小组用有限资源竞拍需解决的问题，训练价值判断能力

三.第二步 分析问题 —从表面现象到根本原因（3.5 小时）

• 学习目标：掌握定性与定量分析工具，建立问题冰山模型认知，穿透表面原因
• 1. 数据收集与信息整理
• 1.1.六大数据来源：财务报表、访谈、问卷、实验、观察、公开信息
• 1.2.可量化 vs 不可量化问题的分析方法选择
• 1.3.查检表与柏拉图：聚焦关键少数
• 2. 结构化原因分析工具
• 2.1.鱼骨图（石川图）：
• ◼ 结构：鱼头（问题）、主骨、大骨（人机料法环/人事时地物）、中骨、小骨
• ◼ 规则：60 度书写、只解决一个问题、右脑发散+左脑收敛
• 2.2.系统图（树状图）：基于 MECE 原则的原因层级分解（相互独立，完全穷尽）
• 2.3.关联图：复杂因果关系的交织梳理（适用于多问题纠缠场景）
• 3. 深度挖掘：5Why 提问法与冰山模型
• 3.1.5Why 技术：连续追问"为什么"直至根本原因
• 3.2.问题冰山模型：
• ◼ 表面原因（近因）：直接造成问题，需立即改善
• ◼ 过渡原因：造成近因的中间层原因
• ◼ 根本原因（远因）：系统层面的结构性缺陷，不解决则问题反复
• 3.3.教练式提问技巧：避免连珠炮、建立信任、倾听反馈
• 4. 验证真因：从假设到证据
• 4.1.排除法与实验验证
• 4.2.定因的决策标准：可控制性、影响度、可测量性
• 5. [实战活动]
• 5.1.实战练习四：针对选定问题，制作鱼骨图+5Why 分析表，区分表面因与根本因

四.第三步 创造方案 —从思维定势到创新突破（1.5 小时）

• 学习目标：打破认知与情感障碍，运用多种创意工具产出多样化解决方案
• 1. 创造力的障碍诊断
• 1.1.认知障碍："这不是我的专业"、因果混淆、洞察短视
• 1.2.情感障碍：害怕失败、担心出丑、抗拒改变、缺乏幽默
• 1.3.文化障碍：唯一正确答案迷信、过度强调服从、认为犯错是坏事
• 2. 左脑收敛与右脑发散的平衡
• 2.1.左脑聚焦思维：分类、选择、评估、分析
• 2.2.右脑发散思维：接受不相关信息、发现可能性、容忍模糊
• 2.3.原则：延迟判断
• 3. 创意产生工具箱
• 3.1.头脑风暴法：四大原则
• 3.2.强制关联法：将无关概念强制建立联系，激发跨界创新
• 3.3.属性列举质问法：逐一质疑属性的必然性
• 3.4.分解组合法：要素拆解→选项列举→重新组合
• 3.5.仿生学法：从自然界的生物特性中汲取解决方案灵感
• 3.6.世界咖啡：大型群体的创意汇流与知识共享
• 4. [实战活动]
• 4.1.小组创意工作坊：针对分析出的根本原因，运用所学方法产出不少于 20 个创意点子
• 4.2.方案筛选会：依据"政策、法规、ROI、客户需求"等约束条件，用"必要-优先"双条件筛选出 3 个
• 备选方案

五.规划方案 —从创意到可执行计划（2.5 小时）

• 学习目标：将方案转化为 WBS 任务包，编制甘特图进度计划，运用决策矩阵科学选案
• 1. 方案规划的四大步骤
• 1.1.明确目标：SMART 原则的深层应用
• 1.2.分解任务：WBS 工作分解结构
• ◼ 分解标准：百分百原则、不过七原则、动词+名词命名
• ◼ 分解方法：过程法、组织法、要素法
• 1.3.规划资源：时间、人力、预算的 PERT 估算
• 1.4.预估风险：潜在问题识别与预防措施、紧急应变计划
• 2. 行动排序与进度制定
• 2.1.任务依赖关系识别：完成-开始、开始-开始、完成-完成
• 2.2.关键路径法：识别决定总工期的关键任务链
• 2.3.甘特图：可视化时间轴与里程碑，平衡资源负荷
• 3. 科学决策：从备选到最终方案
• 3.1.常见决策陷阱：框架效应、群体迷思、情绪化决策、数据分散
• 3.2.决策矩阵（权重式）：
• ◼ 必要条件：一票否决的硬性门槛
• ◼ 优先条件：加权评分（1-10 分）与权重分配
• ◼ 综合评分与敏感度分析
• 3.3.决策后的新问题预判：选择即意味着风险，需二次风险评估
• 4. [实战活动]
• 4.1.实战练习五（旅游方案竞标）：各组用 3 万元预算，用决策矩阵评估，竞标最优团队建设方案

六.第五步 跟进执行 —从计划到结果达成（0.5小时）

• 学习目标：建立执行监控机制，学习高效执行原则与方案落地跟进
• 1. 执行不到位的根因分析
• 1.1.计划与执行的鸿沟：目标漂移、责任稀释、监控缺失
• 1.2."比手画脚"游戏复盘：信息传递失真与执行变形的典型案例
• 2. 高效执行的四原则
• 2.1.聚焦至关重要目标：避免精力分散在事务性工作
• 2.2.贯彻引领性指标：可预测、可控制的过程指标
• 2.3.建立激励性记分牌：公开透明的进度可视化
• 2.4.建立规律问责制：周期性复盘与承诺兑现
• 3. 风险预控与应急预案
• 3.1.潜在问题分析：识别高概率-高影响的风险点
• 3.2.预防性措施 vs 紧急应变
• 3.3.动态调整机制：滚动计划与敏捷响应
• 4. [实战活动]
• 4.1.课程总复盘——制定 30 天行动计划

适合人群

核心受众：；中基层管理者）：需带领5-20 人团队，频繁面临业务异常、流程优化、跨部门协调等问题；高潜储备人才：需系统建立结构化思维，从"执行者"转变为"问题解决者"；项目管理/运营/质量管理人员：工作性质即为持续识别问题、推动改善的专业人士；延伸受众：；销售/市场人员：面临客户需求分析、市场策略制定等复杂决策场景；研发/技术人员：需将技术语言转化为业务问题，并推动方案落地；HR/ 行政/财务人员：需处理流程优化、成本控制、组织效能等管理问题；不适合：；纯操作型岗位无决策权限的流水线员工；仅需要情绪激励而非方法论的"打鸡血"需求者。

师资信息

杨勇，北京理工大学工商管理硕士、中国政法大学学士，具有二十多年大型外企、国（央）企及领先民营企业管理实践，以及十五年以上培训与咨询经验，属于中国第一批销售类培训经理人。曾先后担任多家大型跨国企业高管，研究领导力、执行力、销售能力、变革及创新思维。曾在可口可乐系统工作13年，在太古可口可乐任销售大区经理、101项目经理，负责区域营销管理、二级市场开拓、营业分支筹建、渠道与销售团队管理，之后负责销售培训和销售队伍培训体系，每年授课不低于150场，为集团总部营销管理类课程主讲。加入中粮可口可乐后任集团总部销售培训高级经理，搭建“销售人员核心能力培训体系”，培养超过200人的内部讲师团队，出版销售基层管理“辅导口袋书”，开展12个业务单元上万人次培训项目；后任中粮可口可乐北京厂销售运作总监，带领团队获得全球瓶装厂银奖。随后在Metlife担任直效行销渠道副总裁，积累线上促单、成单和异议处理案例。在能力模型、评估、培养、课程设计、内训师培养和授课执行方面开展人才发展工作，累积服务200多个客户、近万人次领导力课程，历史服务量平均每年超过150天。与苹果、华润、蒙牛、中海壳牌、去哪儿网等长期合作，其中苹果连续服务5年、超过50场及1500人次，蒙牛连续服务9年、超过3000人次。专长包括人才发展、组织绩效改善、培训体系设计与内训师培养，课程有团队领导艺术、管理基本功（ 123）、高情商的互动、目标计划与执行、教练技术、打造卓越执行力、搭建信任的大树、重要紧急工作排序、冲突与双赢、问题分析与解决、提出有效的问题、批判性思考、从愿景到行为研讨会、企业文化重塑研讨会、策略性营销、顾问式销售、双赢谈判技巧、企业培训师培训。服务企业包括：苹果（中国）、联想集团、VIVO、OPPO ；华润置地、远洋地产、金融街 (北京)置业、人和商业、冠丰地产；顺丰、东航、深航、太古运输、地中海邮轮；京东、网易、紫光集团、百度糯米、趣拿、今日头条、平安科技；海尔集团、飞利浦、福维克、鄂尔多斯、厦门建发、中粮集团、 Metlife、中意人寿、前海人寿、德华安顾、平安证券；汉能光伏、道达尔、华润电力、宁德新能源、延长壳牌、中海壳牌、万浦中国；蒙牛乳业、中国动向、水井坊、五粮液、泸州老窖、喜力、嘉士伯、中粮屯河、王老吉、可口可乐、宝洁、中国食品；强生制药、诺华中国、拜耳、雅培制药、费森尤斯卡比、天普生化；一汽大众、东风标致、蔚来汽车、现代汽车、联合电动、利星行、新东方、国中青旅、康泰纳仕、雷石天地、天康药业、奥林巴斯、永安期货、欧泰普、新特能源、飞凡汽车、安捷伦、西安杨森、中海壳牌、北方华创、维帝技术、普拉克、支付宝等等。上述为个人学历及历史活动、项目和客户经历，不代表本期管理成效保证，具体授课安排以正式通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。