课程定位

面向总经理、采购负责人、战略采购与供应链人员，结合信息技术、精益管理、评估工具和企业案例研究供应商开发与管理体系。

学习收获

• 理解集成供应链与精益管理，识别信息鸿沟和管理浪费。
• 认识供应商定位与战略寻源的关键技术。
• 学习供应商选择、评估与管理流程。
• 练习按产品特点设置评审要素及权重。
• 学习系统评审质量以及应对封闭供应链、垄断供应商的方法。
• 理解供应商风险与关系管理。

课程特色

• 以案例分析、工具导入和实操训练结合供应商开发管理问题，讨论日系企业品质管理与SQE案例。
• 七步战略寻源、漏斗数据库、RFI/RFP/RFQ、五力SWOT、ABC分级、多因素八项权重、计分卡及CDQS/CDQTFS分别进入实际流程。
• 绩效评估比较项目列举、加权指数与成本比率，关系发展比较A狩猎式和J牧羊式、年度审核与认证管理；授权证书属于供应商管理教学，不是本培训的发证承诺。

课程模块

第一讲：“互联网+”加速供应链集成

• 一、供应链集成管理－精益管理
• 1. “互联网+”的风起云涌
• 1）信息技术的价值升级
• 2）个性化与工业化的平衡
• 2. 高效供应链构建
• 1）市场导向的供应链战略
• 2）供应链的协同流程和机制
• 3）完善的产品生命周期管理
• 3. IT重构-信息高速路
• 1）管理模式与业务过程的柔性
• 2）信息系统的敏捷性与适应性
• 4. 零库存-虚拟工厂
• 1）微利时代的铁血赢家
• 2）服装行业的虚拟工厂
• 案例分析：恐龙与狼群
• 二、“互联网+”供应链管理－新挑战
• 1. 客户融入生命周期管理：产品研发
• 1）统计分析客户的真实感受
• 2）将客户感受转化为产品需求与设计思想
• 2. 制造快速转换技术：定制化
• 1）柔性化改造升级
• 2）C2M-客户对工厂
• 3. 供应商虚拟管理：采购与计划
• 1）信息代替库存-信息的可视性
• 2）流程节点的压缩
• 案例分析：开厂、雇人和裁人、关厂的游戏

第二讲：供应商管理能力开发

• 一、轻资产与供应商管理能力
• 1. 重资产模式的适用条件与约束
• 1）重资产模式供应商的优势
• 2）重资产模式供应商的优势
• 3）与产品相匹配的资产模式
• 2. 供应商管理常犯误区
• 误区一：高分低配的供应商
• 误区二：价高的供应商才专业
• 误区三：我做精益，你备库存
• 误区四：降龙三招“压、逼、换”
• 误区五：人员的“车水马龙”
• 案例分析：公司越大越经不起折腾
• 二、供应商管理的核心能力
• 1. 供应商管理团队的核心素质
• 1）供应商的开发与管理
• 2）成本核算与权重评估
• 3）采购商务谈判能力
• 2. 打造一流的供应商管理能力
• 1）供应商管理流程清楚明确
• 2）职责清楚的供应商管理组织
• 3）完整的绩效管理与KPI指标
• 案例分析：公司越大越经不起折腾

第三讲：供应商选择开发

• 一、供应商开发寻源策略（七步骤）
• 第一步-建立采购类别
• 1）类似的供应商
• 2）相同的加工过程
• 第二步-建立支出分析
• 1）采购支出分析
• 2）供应商集中度分析
• 第三步-建立需求分析
• 1）整合客户的所有需求
• 2）评估满足需求的风险
• 第四步-供应市场分析
• 1）细分市场
• 2）供应商定位
• 工具：5力与SWOT模型
• 第五步-制定采购策略
• 1）定义物料组寻源目标
• 2）制定寻源战术
• 第六步-进行供应商选择
• 1）制定供应商列表
• 2）能力评估与审核
• 第七步-管理供应商绩效
• 1）制定表现管理流程
• 2）保证供应基础完备
• 案例分析：战略转型中的供应商开发
• 二、供应商数据库建立三步骤
• 工具：漏斗工具
• 第一步：采购类别与供应商候选名单
• 第二步：邀标书的发出-RFI/RFP/RFQ
• 第三步：评估及决定供中标应商名单
• 案例分析：没有满意的供应商

第四讲：供应商分级管理

• 一、供应商管理体系中的关键点
• 1. 供应商管理的责任归属
• 1）多权分立，无人负责
• 2）权责范围归属
• 2. 用流程制度管理供应商
• 1）建立供应商管理制度
• 2）梳理供应商管理流程
• 3. 合适的才是最好的
• 1）供应商选择忌好高骛远
• 2）供应商选择门当户对原则
• 二、供应商系统评审
• 1. 供应商的分类管理
• 1）按照供应商属性分类
• 2）类别的权重划分
• 3）供应商的分类-战略/伙伴/交易类
• 2. 供应商分级模式
• 1）传统的分级模式-类别的属性分类
• 2）ABC的分级模式-客观评估供应商
• 3. 多因素评估法
• 1）八大因素的设定方法
• 2）权重分解和细化指标
• 案例分析1：奇美电子
• 案例分析2：没有满意的供应商

第五讲：供应商绩效管理

• 一、供应商绩效评估
• 工具：计分卡
• 1. 供应商绩效管理
• 1）绩效管理周期
• 2）绩效考核范围
• 2. 供应商绩效评估KPI－CDQS
• 1）绩效指标的设定-CDQTFS等
• 2）指标权重的分解要点
• 3. 推动供应商绩效改善-关键供应商
• 1）关键供应商的选择
• 2）建立联合持续改善机制
• 4. 绩效管理-战略采购成果持久的关键
• 二、供应商绩效评估技术
• 1. 项目列举法
• 1）定性供应商评级
• 2）适用于中小企业
• 2. 加权指数法
• 1）定性供应商评级
• 2）权重设定的关键
• 3. 成本比率法
• 1）最客观的供应商评级
• 2）依赖数据与准确率
• 案例分析1：加权计算
• 案例分析2：NOKIA诺基亚

第六讲：供应商关系与发展管理

• 一、供应商关系地图
• 1. 供应商生命周期管理
• 2. 供应商关系创新（约定绩效与发展）
• 3. 降低供应商风险与供应商整合
• 4. 供应商集成是供应商管理的最高层次
• 5. A模式（狩猎式）VS J模式（牧羊式）
• 案例分析：丰田与通用
• 二、供应商“体质“管理
• 1. 供应商管理的体系框架
• 2. 供应商年度审核
• 1）供应商关系的升级于降级
• 2）供应商的优化改善项目
• 流程工具：审核方法
• 1）多因素体质评级
• 2）年度综合绩效评估
• 3. 供应商认证管理
• 1）认证体系的构成
• 2）优秀供应商的授权证书
• 案例分析：逆向激励-飞利浦

适合人群

总经理、采购总经理、采购总监、战略采购、供应链管理人员。

师资信息

黎老师，爆品生态构建及SCM精益供应链、QCD改善推进领域培训顾问，具有十年产品供应链管理实践、十五年供应链培训经历，具有二十三年企业服务实践经历。曾任香港莱利（宏强）风帆设计主管、VALOR-GTI电子ERP技术主管、爱多电器管理咨询部部长、江裕集团管理咨询部部长、香港耀华制品执行总监、华海电子常务副总经理、法国ELLE时尚公司董事长助理及威乐（中德合资）CEO。曾为清华大学、浙江大学总裁班及EMBA班授课，担任五十多家企业供应链顾问，并为三十多家中小企业开展战略顶层设计；具有东风日产2005—2016年采购供应链顾问、欧派家居2005—2016年顾问及美的2007—2017年供应链顾问讲师经历，个人专场公开课超过五百场、企业内训超过一千场。擅长精益供应链、精益采购、爆品打造及战略顶层设计，曾为VALOR-GTI、爱多、江裕、威乐等二十多家企业建设SCM与ERP系统。历史任职与项目实践包括：在香港莱利六个月由设计助理升任设计主管，负责美国、德国、法国客户样板的初始化设计数据和图纸，与国际设计师及工程制造部门协同，两年完成五十多个样品，客户包括美国HOT、德国GUN及法国马田。在VALOR-GTI与美国圣地亚哥总部夜间交换数据，运用BPR和HP UNIX重组业务系统；项目案例中人员压缩百分之二十、效率提升百分之三十至五十、每月工时减少五千、月产能由15K到20K，并独立开发材料管理系统管理近七千万元物料，年度盘点误差由百分之五到千分之一。在爱多组织流程项目中，面对五百到五千人的扩张，运用BPR、ERP整合组织、产品供应链与研发系统，案例描述两年销售由四千万元到十六亿元及1997年二点一亿元央视标王投入；其研发系统项目中带领十二名工程师开发ERP，六个月组建团队和系统，研发周期由六个月到三个月，以VE价值工程、目标成本、低成本设计、BPR、ERP、PDM和精益制造供应链开展研发，相关案例另述两年四千万元到二十七亿元销售、相较竞品约3000元的1980元产品售价与百分之二十八利润率。在江裕运用EXCHANGE及SAP实施技术，十六个月完成原预计二十四个月的关键模块上线，库存相关资金占用减少约三分之一、约一千八百万元。在耀华负责产品运营与制造系统，以接力设计响应跨时区需求，案例中的员工规模由八百多人到一千六百多人、两年收入由八千多万元到两亿元，打样效率提高三倍，并涉及美国及东京迪士尼客户。在威乐担任CEO期间协调董事会、员工及德国合作方，重组组织与管理系统；产品样品开发由十二个月到三个月，案例中美国、以色列及德国邮政客户转回一点六亿元订单，并涉及一点三八亿元设备解封和百分之十五分红股权、三年后转实股。研发团队建设中从美的和富士康引入八名原学员，以BPR、爆品开发和精益供应链开展设计打样测试、采购成本、交期及供应保障。在华海运用BPR重建组织与研发流程，带领二十五人创新团队并采用同步工程、VE及精益SCM；案例涉及研发迭代约提高三倍、研发成本降低百分之二十，海外业务部在迪拜展会单次取得近五千万元订单，另有一年新增订单五千多万元的项目记录，K101与B98两型号在南非市场百分之七十五份额，以及采购成本降低百分之二十八、利润率从百分之二十五到四十五的项目指标。在法国ELLE负责中国市场选型、设计迭代及品类授权，项目涉及皮包和衣服品牌五年一千万元香港授权，相关产品经法国总部报备审核后生产销售，联合供应商与法国同事将选型由六至十二个月压缩到四十五天，用VE及跨功能跨文化协作将十多个节点简为五个，十六个月完成原预计三十六个月的市场目标；两次全国招商会议获得三千多万元订单，涉及十五区域、每区十五至四十五万元加盟费及一百至二百万元首单。上述为个人历史项目经历，不是对参课企业的经营结果承诺。其他主导项目包括美的生活电器生态链优化、新品上市由三个月到三十天，东风日产国产化模具由进口十五亿元到国产十二亿元，欧派定制交付由九十五天到四十五天，威乐爆品生态项目中三个月挽回一点六亿元订单，产品迭代速度相较同行超过百分之二百五十，约用同行三分之一的时间完成开发；另有德国宾克五金2019年长沙博览会项目。历史授课案例包括美的自2007年起产品开发成本、精益供应链和采购累计一百五十次以上，授课区域包括顺德总部、芜湖，东风日产2004—2018年丰田方法、产品项目及采购供应链累计二百次以上，授课区域包括花都日产、襄樊日产、东风十堰、东风武汉总部与东风党校，广汽集团与广汽本田自2005年起VE、供应链风险及丰田方法累计五十次以上，九牧卫浴与九牧王服饰VA与精益采购十次以上，广电运通VE、丰田方法及供应链五次以上。主讲《爆品原理——如何打造爆品体系》《爆款之路-打造爆品的最佳实践》《爆品打造的核心工具-价值工程》《资源整合-采购创新与成本控制》《互联网+供应商管理革新》《精益供应链创新与革命》。部分服务客户包括：跨国企业：VALOR-GTI电子、中兴通讯、精工爱普生公司、ELLE（法国）时尚公司、惠而浦（中国）、本田汽车、卡西欧、威乐、比亚迪、东风汽车集团；电子、科技：美的空调、爱多电器、广州毅昌科技、美的生活电器集团、美的制冷集团、广州擎天实业、广东昇辉电子、美的环境电器、美的（美芝）压缩机、佛山市国星光电、华海电子、惠州雷士光电科技、广东三和化工科技、ECHOM毅昌科技股份、广东联塑科技实业……；机械、制造：广汽丰田、武汉钢铁（集团）、松下·万宝（广州）压缩机、长沙中联重科环境产业、伊戈尔电气、广东科达机电、欧派家居集团、五羊-本田（广州）摩托车、广东联塑科技、佛山市简一陶瓷、广州市新兴电缆、日立电梯(中国)、中信戴卡、东莞慕思寝具销售有限公司、广州市新兴电缆实业、擎天实业、雷士照明、浙江物产化工集团……；服装行业：山东魏桥创业集团、报喜鸟集团、东莞宏泰皮具服饰……；其他：江裕集团、威乐（中德合资）、浙江物产化工集团、杭州市生产力促进中心、清华大学、浙江大学、广州酒家集团利口福食品、四特集团……。完整姓名、个人历史资格职务及当期授课安排以正式通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。