课程定位

适合参与预算编制的企业领导及业务、财务、办公室、采购部门负责人，把年度经营计划与资金采购资产销售等内部控制场景联系起来学习。

学习收获

• 理解内部控制对经营合法合规的支持作用。
• 认识资产安全相关的控制安排。
• 学习如何通过内部控制支持财务报告与相关信息真实完整。
• 讨论提高经营效率与效果的控制机制。
• 理解预算及内控与企业发展战略之间的联系。

课程特色

• 预算部分逐项比较固定、弹性、滚动、零基与概率预算，练习业务资本筹资财务预算、九项编制流程及差异分析。
• 内控部分包括固有风险矩阵、风险清单、不相容职务分离、授权审批、反舞弊、底稿测试、报告及缺陷认定案例。
• 案例涉及中国电信、山东航空预算，统一润滑油资金管理、西门子采购，以及《白毛女》与客户信用管理；继而讨论创造与辅助流程风险、内控手册及日常跟踪整改。

课程模块

第一部分 企业全面预算编制运用

• 一、全面预算管理新概念
• （一）全面预算管理的概念
• 1．从企业内部资源配置的角度理解全面预算
• 2．从公司治理结构的角度理解全面预算
• 3．从企业战略实施的角度理解全面预算
• 4．从计划和预算关系的角度理解全面预算
• 5．从预算管理的过程理解全面预算
• （二）全面预算管理的基础环境
• 1．高层领导重视与全员参与
• 2．健全的预算组织体系
• 3．完善的内部 管理制度 和管理信息统计体系
• 4．建立配套的绩效考核体系
• 5．制定明确的未来战略
• （三）中国企业实行全面预算管理过程中存在的主要误区
• 1．缺乏战略指导
• 2．脱离市场环境
• 3．基于过去，凭空想像
• 4．乏价值链分析
• （四）实施全面预算管理的重要意义
• 1．描述经营蓝图
• 2．协调工具
• 3．控制工具
• 4．考核标准

二、全面预算管理的流程及组织保证

• （一）全面预算管理的流程
• 1．确定目标
• 2．预算编制
• 3．预算监控
• 4．预算修订
• 5．预算考评
• （二）全面预算管理的组织保证
• 1．预算委员会的职责
• 2．预算编制机构的职责
• 3．预算监控机构的职责
• 4．预算反馈考评机构的职责

三、确立全面预算管理的新理念

• （一）以企业战略为基础
• （二）面向市场
• （三）面向未来，基于活动的分解
• （四）以价值链分析为基础
• （五）恰当的假设
• （六）注重考核兑现
• （七）以人为本，关注预算道德

四、年度经营目标与业务计划

• （一）年度经营目标概述
• 1．年度经营目标的概念
• 2．年度经营目标制定的基本理念
• 3．年度经营目标体系一般构成
• 4．年度经营目标制定要求
• 5．年度经营目标制定原则
• （二）年度经营目标的制定
• 1．财务预测法制定年度经营目标
• 2．平衡计分卡制定年度经营目标
• （三）年度经营目标的分解
• 1．年度经营目标分解的方法
• 2．年度经营目标制定的流程
• （四）业务计划
• 1．业务计划的含义
• 2．业务计划的内容
• 3．业务计划的层次性
• 4．制定公司年度业务计划
• 5．制定部门年度业务计划

五、全面预算管理的内容以及主要预算的编制

• （一）全面预算管理的内容
• 1．业务预算
• 2．资本预算
• 3．筹资预算
• 4．财务预算
• （二）预算的编制依据
• 1．战略发展规划
• 2．历史经营数据
• 3．未来市场客观预算
• 4．自身运营能力
• （三）预算的编制方式
• 1．自上而下式
• 2．自下而上式
• 3．上下结合式
• （四）编制预算的主要方法
• 1．固定预算
• 2．弹性预算
• 3．滚动预算
• 4．零基预算
• 5．概率预算
• （五）预算的编制流程
• 1．经营目标下达
• 2．资本预算制定
• 3．销售预算制定
• 4．生产预算制定
• 5．采购预算制定
• 6．费用预算制定
• 7．融资预算制定
• 8．现金预算制定
• 9．预算报表编制
• （六）主要预算的编制思路与操作要点
• 1．销售预算的编制要领
• 2．生产预算的编制要领
• 3．采购预算的编制要领
• 4．费用预算的编制要领
• 5．现金预算的编制要领
• 6．资本预算的编制要领
• （七）预算的调整
• 1．预算调整的前提
• 2．预算调整的流程

六、预算执行与预算考核

• （一）预算执行情况的反馈
• 1．预算执行报告制度要求
• 2．预算执行报告的主要类型
• 3．预算执行报告的报告形式
• （二）差异分析
• 1．单个产品差异分析
• 2．多个产品差异分析
• 3．总差异分析
• （三）预算跟踪与仪表板
• 1．预算跟踪的对象、形式与周期
• 2．仪表板的概念及其实施过程中的主要原则
• （四）预算考核
• 1．预算考核的基本原则
• 2．预算考核基本程序
• 3．考核指标的确定---案例分享（中国电信、山东航空等全面预算案例）

第二部分 企业内部风险控制

• 一、内部控制概论
• （一）内部控制的概念
• 1.内部控制的概念
• 2.内部控制的要素
• （二）内部控制的分类
• 1.按控制内容分类
• 2.按控制地位分类
• 3.按控制功能分类
• 4.按控制时序分类
• （三）内部控制的原则
• 1.全面性原则
• 2.重要性原
• 3.制衡性原则
• 4.适应性原则
• 5.成本效益原则

二、内部控制规范体系

• （一）内部控制规范体系的组成及其架构
• 1.基本规范
• 2.评价指引
• 3.审计指引
• 4.应用指引
• （二）内部控制基本规范
• 1.控制环境
• ①公司治理：董事长与董事的关系，董事长与总经理的关系
• ②公司的组织架构:组织架构究竟是因还是果
• ③人力资源管理：强制休假与岗位轮换制度、员工行为的限制性规定
• ④管理哲学与企业文化：诸葛亮挥泪斩马谡的启示与曹操割发代首的原因
• 2.风险评估
• ①内部风险因素与外部风险因素 ②四大风险应对策略
• ③固有风险可能性评级 ④风险影响程度评估标准
• ⑤固有风险评级矩阵 ⑥风险清单的编制
• 3.控制活动
• ①不相容职务分离控制 ②授权审批控制 ③会计系统控制
• ④财产保护控制 ⑤预算控制 ⑥运营分析控制
• ⑦绩效考评控制 ⑧建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制
• 4.信息与沟通
• ①信息的重要性：主要管理资源，80%的管理问题与沟通不良有关
• ②反舞弊工作的重要性及其工作的有效开展
• 5.内部监督：某企业监督体系介绍
• （三）内部控制的自我评价
• 1.内部控制评价对象与评价内容 2.内部控制评价的组织形式和职责
• 3.内部控制评价的原则 4.评价工作底稿设计
• 5.内控测试工作流程 6.企业内控测试通知范例
• 7.测试报告范例 8.内控综合检查评价方案范例
• 9.内部控制缺陷认定案例
• （四）内部控制应用指引核心内容讲解与经典案例剖析
• 1.资金管理：统一润滑油的资金管理与资金集中管理的五种模式
• 2.采购管理：西门子的采购管理与采购职能在组织中的进化
• 3.资产管理：重资产的危害、无形资产的管理以及金融资产的管理
• 4.销售管理：《白毛女》与客户信用管理价值链
• 5.预算管理：预算编制案例、预算考核案例及预算分析工具
• 6.成本管理：构建成本差异化的几大措施与核心要点

三、业务流程重组

• （一）主要流程的分类
• 1.绩效创造流程
• 2.绩效辅助流程
• （二）不同流程的主要风险及其管控案例分享
• 1.绩效创造流程主要风险及其管控案例分享：侧重战略管理与营销管理
• 2.绩效辅助流程主要风险及其管控案例分享：侧重人力资源管理与公共关系管理

四、内部控制实务

• （一）内部控制构建案例分析
• 1.构建内部控制的背景分析
• 2.主要实施步骤与各步骤实施要点介绍
• 3.主要经验与做法
• （二）内部控制手册的编写
• 1.内部控制手册的结构
• 2.内部控制手册编写重点与难点
• 3.内部控制手册编写案例分享与讨论
• （三）建立内部控制系统必须考虑的重要因素
• 1.控制环境
• 2.内部牵制
• 3.内部审计
• 4.财务内控
• （四）内部控制的日常管理
• 1.工作机制
• 2.宣传培训
• 3.跟踪与整改
• 4.内控制度维护
• 5.内控考核与案例分析

适合人群

公司总经理、副总、总监、部长级别，参与预算编制的各部门负责人。重点部门：业务部、财务部、办公室、采购部。

师资信息

朱老师，教授、硕士研究生导师、中国注册会计师，中国人民大学会计学博士、中国会计学会高级会员，具有华夏人寿独立董事经历。研究会计理论与方法，包含财务会计以及成本管理会计理论与实务。曾在清华紫光财务部工作、参与多个审计项目，曾任中企港资本集团投资总监；曾在内贸局职业经理培训中心从事中央国家机关会计人员继续教育、会计职称考试辅导，并承担太原会计职称及北京中公注册会计师考试辅导。企业内训对象包括中盐总公司、中国兵器总公司、北京城建集团、中集集团、中国农业银行天津分行，相关实践涉及财务会计、审计、税务筹划、内控与风险、并购重组及资本运作。以上为历史教育、资格与任职背景，完整姓名、资格及当期师资安排以正式通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。