课程定位

围绕企业自身持续管理流程的能力，区分工作流与业务流程、职能分工与端到端协同。结合案例及组织现状练习描述诊断优化流程，讨论如何让标准、岗位、指标和监控责任形成一致的业务架构。

学习收获

• 认识流程型组织及管理模式的发展议题。
• 理解组织战略的落地机制。
• 理清流程战略指标与IT系统之间的关系。
• 区分职能管理流程管理工作流制度等概念。
• 学习组织流程管理体系建设方法。
• 认识精益流程管理与流程型组织的价值。
• 学习标准流程语言。
• 理解组织部门岗位绩效的联系。
• 学习建立流程与指标的关联。
• 认识流程监控的方法和机制。
• 了解价值链概念及流程层级。
• 理解端到端与层级式流程。
• 认识流程型组织的特征优势和适用范围。
• 了解流程型组织建设总体规划。
• 认识流程管理变革中的关注事项。
• 理解流程人性化使用的意义。

课程特色

• 课程安排流程体系规划设计指标和管理部门等互动练习，并讨论企业及政府案例。
• 涉及流程管理软件试用，具体软件许可、期限和适用条件在报名确认时核实。
• 十部分覆盖概念对比实施问题设计优化指标架构规划监控组织及变革，三项实战分别形成业务流程清单指标设计与价值链讨论。

课程模块

一.认识流程及流程管理价值

• 您所在的组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？组织是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？跨部门协同的理念在组织的管理实践中得到体现了吗？什么样的流程才是好流程。。。。。。
• 1.什么是流程
• 2.流程观念及带来的影响
• 3.流程与工作流的理解误区
• 4.流程与制度的理解误区
• 5.流程管理及价值
• 6.案例分享

二.传统流程管理及与现代流程管理比较

• 您的企业有哪几大流程需要管理？对其定期开会反思、改进了吗？组织管理者关心的是宏观的流程，而具体操作的人关心的是微观的流程，那么如何从宏观分解细化到微观？您组织的流程都能人性化使用吗？还是很多都只是能看看的流程？如果要推进流程管理和实现流程的持续改进，怎么做。。。。。。
• 1.流程管理理念
• 2.流程管理特征
• 3.流程管理发展阶段
• 4.与传统流程管理的比较
• 5.流程管理体系模型—方法论、工具、业务流程架构（流程图）、PPI（流程指标）、流程审计制度、流程文化等

三. 流程管理实施的普遍问题

• 为什么中国很多组织实施了多轮流程管理项目都不理想，甚至是失败？长期无效的项目实施会给员工带来什么恶劣影响？我们应该吸取哪些教训？。。。。。。
• 1. 流程管理实施问题及分析
• 2. 流程与战略关系的脱节
• 3. 流程与组织关系的混沌
• 4. 流程与制度关系的混沌
• 5. 流程与指标的脱离
• 6. 流程缺少有效的监管

四.流程设计与优化

• 您组织现有的流程都能真正指导员工作业吗？流程的每个岗位到底该如何干？岗位工作都怎么标准化、指标化？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何设计真正能使用的流程？。。。。。。
• 1.业务流程描述
• 2.流程设计基础
• 3.流程的分析与诊断
• 4.流程设计的评价标准
• 5.流程的持续优化与改进
• 6.案例分享
• 实战演练：业务流程清单

五.流程指标设计

• 您组织的流程与指标建立关联了吗？考核指标是否还只是针对员工个体？如何建立指标与流程的关联呢？。。。。。。
• 1.SCOR模型介绍
• 2.流程指标设计维度
• 3.流程指标设计方法和步骤
• 4.流程指标设计案例介绍
• 5.流程指标设计练习和问题分析
• 6.案例分享
• 实战演练：流程指标设计

六.流程架构体系设计

• 您组织的价值链能清晰的给大家描述出来吗？是否每个部门都有自己流程？与其他部门之间的衔接都很清晰吗？影响客户满意度的是否常常是组织内部的责权利不清晰导致？组织有很多很多流程，是否都是散装的？如何搭建系统的业务体系架构来提升组织整体绩效……
• 1.流程架构的概念
• 2.设计流程架构的意义和作用
• 3.建立基于战略的流程架构体系
• 4.流程架构体系的内涵和设计方法
• 5.世界知名企业的流程架构介绍
• 6.流程架构设计练习和问题分析（结合自己组织的现状情况）
• 7.案例介绍
• 实战演练：价值链业务

七.流程管理体系规划与实施

• 您组织的流程都真正执行了吗？不能执行的原因都是什么？我们掌握了持续改进的方法了吗？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何打造不依赖于个人精英的企业级执行力？。。。。。。
• 1.流程管理体系的内涵
• 2.流程管理体系规划
• 3.流程管理体系实施方法论
• 4.流程审计和持续改进
• 5.案例分享

八.流程管理体系的组织模式设计和监控

• 您组织的流程实现集中的管理了吗？制度、标准、模板、指标、岗位等都与流程建立关联了吗？什么部门在监控流程的有效执行？什么部门又在负责流程体系的持续改进？流程、制度、标准等都是分散在各部门吗？。。。。。。
• 1.流程管理组织模式建议
• 2.流程管理组织未来模式
• 3.流程管理的组织架构
• 4.流程管理体系的监控部门职能职责
• 5.国际知名企业的案例分享

九.流程型组织建设

• 您的企业在职能管理模式下都遇到什么问题？管理层级是否较多？管理效率是否较低？是否需要变革来寻求组织业绩的突破？如何建设流程型组织……
• 1.流程型组织概念
• 2.流程型组织特征及组织架构
• 3.流程型组织的建设步骤和方法
• 4.什么组织适合建设流程型组织
• 5.世界上第一家打造流程型组织的经典案例

十.流程管理项目实施注意事项

• 1.流程管理变革应注意的事项
• 2.丰田汽车变革案例分享
• 通过经典案例讨论流程管理实践中的经验教训及实施困惑。

适合人群

追求高成长的企业家和决策者；集团总部的运营、流程管理部门、IT或管理层成员；关注“战略&流程&绩效”的管理人员；致力于BPM领域发展的管理者。

师资信息

刘老师，具有北京大学在职研究生班、CIO班及高管班客座教授背景，曾任NIMBUS中国副总裁兼咨询总监，并有中国质量协会BPM首席专家、讲师及“流程管理师”“流程架构师”证书体系课程首席专家讲师经历。专业涉及战略运营绩效、BPM、组织高绩效精细化管理和平衡计分卡。曾负责实施的精益战略与流程项目包括：福田汽车、威高集团、国家开发银行、深圳农业银行、北京建设银行、大连润德机构、四川民众日化、唐山道诚管业、安徽力源集团、大连雪龙集团、福田雷沃重工、北京市政府、广州市政府、商洛市政府、红河州政府。为近百家企业及政府开展管理培训，所涉课程包括业务流程管理、平衡计分卡、组织高绩效管理和卓有成效的管理者。历史服务企业包括：中国移动，中石化，兵器工业集团，一汽，福田汽车，东风汽车，陕汽集团，宇通汽车、北人集团，中石油管道人集团，航天科技集团，Google分公司，AVA公司（ERP），大连瓦轴集团，山东威高医药股份有限公司，山东隋氏印刷有限公司，山东丛林集团，福田雷沃国际重工股份有限公司，中通汽车集团，山西烟草局，安博集团，格力电器，四川民众日化集团，唐山道诚管业有限公司，大连润德结构，金丰煤业集团，大连雪龙集团、云南惠嘉集团；政府客户包括：北京市政府、广州市黄埔区政府、商洛市政府、云南红河州政府等；银行客户包括：国家开发银行，深圳农行，建设银行。其其他核心课程包括流程管理及相关证书体系课程、《服务于质量管理体系的流程管理》、精益管理（精细化管理）、系统化的变革管理（构建系统化的企业管理体系）与人性化管理。完整姓名、历史资格职务及当期安排以正式通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。