课程定位

围绕地产成本中的组织、业务与人员三要素，讨论目标成本与动态控制如何衔接。通过不同城市项目的测算波动、总包包干和索赔复盘理解管理问题，招采及合同争议内容为课程研讨而非个案法律结论。

学习收获

• 认识政策市场环境变化对地产开发运营和成本能力提出的挑战。
• 学习成本体系组织分工、流程权责与跨线协同。
• 理解投资测算目标成本合约招标预结算索赔及全过程咨询等业务动作与案例。
• 讨论人才培养、考核激励及团队建设。
• 建立组织业务人员相结合的全成本管理思路。

课程特色

• 项目案例明确六类成本点检、八个可研偏差项目、六个合约调整项目、两个总包包干项目和八个大额索赔项目。
• 全过程造价咨询分别讨论范围职责方式要求成果及考核奖罚，连接央企成本采购一体化案例。
• 战略招标区域集采与合作项目招采分别讨论，不把不同管理范围压成通用采购步骤。

课程模块

全过程成本管理：拿地测算与点检

• 一、拿地测算及投审点检案例分析
• 1、拿地测算标准化流程
• 2、拿地测算成本关键点核检
• 案例:地块不利因素、规划文件要求、设计强排指标、建安与非建安、示范区分析
• 2、成本点检案例分析（6种类型）

二、可研成本动态偏差分析

• 1、可研偏差原因分析
• 2、可研偏差案例分析
• 案例：济南、湛江、杭州、成都、西安、贵阳共8个项目，拿地-定位会-动态成本波动分析
• 3、下一步改进方案

三、合约规划管理

• 1、合约规划的内涵
• 2、合约规划的作用
• 3、合约规划的建立和实施
• 4、合约规划的管理模式
• 5、基于合约规划的动态成本控制的必要性和流程

四、合约规划调整原因分析

• 1、分析的目的和意义
• 2、案例分析：厦门、苏北、青岛、苏州、成都6个项目，拿地-定位-动态三阶段，合约规划调整情况
• 3、结论与改进方案

五、怎样定好商务标-招标阶段成本商务分析

• 1、成本PM应了解的招采制度
• 2、标前准备工作及注意事项
• 3、商务分析的目的
• 4、商务分析套表的解读
• 5、清标分析及洽谈注意事项
• 6、总包总价包干招标案例（2个项目）
• 案例分析：合肥、济南2个项目总包总价包干招标实操解析

六、项目预结算管理

• 1、预结算工作的目的和意义
• 2、预结算滞后的原因分析
• 3、预结算的管控思路
• 4、总包预算策划会

七、某央企地产集团成本采购一体化案例介绍

• 七、某央企地产集团成本采购一体化案例介绍。

八、全过程造价咨询管理

• 1、工作范围
• 2、工作职责
• 3、工作方式
• 4、工作要求
• 5、工作成果
• 6、考核与奖罚

九、索赔与反索赔

• 1、大额索赔案例分析(8个项目)
• 案例分析：西安、广东、浙江、山东、河南、湖南8个项目大额索赔案例复盘与后续改进措施
• 2、索赔与反索赔制度设计
• 3、各条线的管控要求

招标采购视角的成本管理

• 一、采购视角的成本管理
• 1、成本管理的目的、作用、范围
• 2、成本管理的落地方式
• 3、成本与采购的工作协同

战略招标与装修案例

• 1、如何吸引优质资源参与战略招标
• 2、战略招标如何评标
• 3、集采清单风险如何把控
• 4、战略招标如何跟其他职能协作

三、招标规划梳理

• 1、招标规划的目的
• 2、招标规划的编制方法
• 3、其它相关事项

四、如何推进区域集采

• 1、概述
• 2、前期策划
• 3、评定标执行
• 4、后期管控

五、合作项目的招采管理

• 1、合作项目的定义与分类
• 2、合作项目招采工作难点
• 3、合作项目招采关注点及案例分享

现场提问与答疑30分钟。

• 现场提问与答疑30分钟。

适合人群

1、地产高层管理者：董事长、总经理、副总经理、工程总、项目总、成本总；2、中高层管理人员：成本管理经理、（造价）、合同部及各条线经理；3、采购分管领导：招标、采购、成本（造价）经理、主管、造价工程师；4、招标、 采购经理 、主管、采购工程师。

师资信息

讲师具有二十多年建筑及房地产多项目管理经验，曾任万科某区域成本负责人、工程采购负责人、龙湖集团某区域成本副总，以及某地产集团成本中心总经理、总裁助理、分管成本合约副总裁等职，具有一线工程成本与采购管理实践。完整姓名、具体历史任职及当期安排以正式通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。