课程定位

供企业领导和研发、销售、运营、计划、采购、制造、IT等相关人员学习，结合企业类及电商类供应链，比较交付、库存、呆滞、采购和运营成本之间的协同关系。

学习收获

• 运用供应链管理成熟度评估模型，对照策略、订单、需求、供应生产物料计划及采购管理，寻找改进差距。
• 结合成品和原材料数据模拟，学习需求与产销协同以及物料计划采购技术供应商协同两类解决方案。
• 按产品类别讨论客户订单周期内的响应策略，兼顾成品交付和成本。
• 讨论L/T不足、急料及频繁交期提拉等物料交付问题。
• 分析供应商原料半成品成品及经销商客户的链路，讨论延迟库存呆滞报废等运营成本。

课程特色

• 成熟度评估之外，两类实战练习分别讨论产品与客户分类、预测、S&OP、差异化供应与库存策略、产销客户协同及均衡主生产计划，以及物料分类、库存结构、差异化物料计划、供应商备货数量确定方法、JIT/VMI和适时物控体系。
• 对标讨论分别进入成品交付、物料交付与运营成本，结合DELL、宝洁、Philips、ATL、松下、美的、方太、京信通信、星源材质、易事特、联合光电、大疆创新、嘉士利、仙乐健康、日丰管业和晟通科技案例。
• 四部分十三模块逐点连接供应链逻辑与ISC、计划销售客户交互、采购供应商交互及端到端成本和数字化路线，区分信息化与数字化，并讨论四类导入模式与AI应用。

课程模块

第一部分：供应链管理&集成供应链（ISC）介绍

• 第一部分：供应链管理&集成供应链（ISC）介绍。

模块一 ：供应链管理的底层逻辑&企业供应链面临的挑战

• 要点：
• 1.1供应链管理的底层逻辑
• 1.2当今的市场环境已经发生了根本的变化
• 1.3VUCA时代供应链面临的挑战
• 1.4供应链的模式、特点、要解决的问题
• 企业供应链
• 电商供应链（包括：渠道及商场）
• 案例：松下、美的、京信通信、日丰管业
• 解读：讨论围绕供应链底层逻辑选择适合企业的方法，避免机械照搬企业做法。
• 比较欧美、苹果、日本、丰田、华为与京东等实践的适用条件。

模块二 ：供应链效果不好关键领域存在的问题

• 要点：
• 2.1 销售预测、需求确定S&OP、订单管理的误区
• 2.2 生产计划、物料计划的误区
• 2.3 采购与供应商管理的误区
• 2.4 库存认知及管理误区
• 2.5 组织运作、绩效考核的误区
• 2.6 数字化及AI赋能的误区
• 讨论&讲解（1）：寻找完全灵活、关注创新的解决方案

模块三 ：什么是集成供应链 (ISC)？供应链为什么要集成运作？

• 要点：
• 3.1 端到端的供应链有多复杂
• 3.2 不确定性是一个令人讨厌的幽灵
• 3.3 什么是集成供应链(ISC)？
• 3.4 供应链为什么要集成运作？
• 3.5 实现需求为导向是打造集成供应链（ISC）的关键
• 3.6 打破部门职能间的“墙”并协同起来
• 3.7 新型的伙伴关系（产销协同、生产协同、供应商协同、客户协同）
• 解读2：未来企业间的竞争，再也不是单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。

模块四：案例-华为集成供应链（ISC）实践与经验介绍

• 要点：
• 4.1 华为供应链改进历程（从1999年 → ）
• 4.2 华为供应链成熟程度评估
• 4.3 华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例
• 4.4 循序渐进的四个步骤、五大阶段
• 4.5 华为ISC的核心逻辑与框架：
• 解决“市场需求不准”、“物料需求不准”两个棘手问题
• 摆脱对需求准确性的依赖，控制牛鞭效应，实现以需求为导向
• 以整条链的最低库存和营运成本，提高供应链灵活性和快速反应能力
• 以内部协同能力的确定性，应对外部市场的不确定性
• 解读3：华为集成供应链的推行与运作当中，遇到的最大瓶颈是什么？同样的方法论，为什么华为ISC能够获得成功，而其他公司却很难？

第二部分：建立计划、销售、客户交互机制，提升产品交付能力

• 第二部分：建立计划、销售、客户交互机制，提升产品交付能力。

模块五：架构供应链-分析与寻找供应链的核心改进点

• 要点：
• 5.1 销售预测&客户订单不准，怎么办？
• 5.2 确定供应链的核心改进点
• 5.3 主动、协同、可落地的集成供应链（ISC）解决方案
• 5.4 集成供应链（ISC）方法论框架与模型

模块六： 供应链策略&规划

• 要点：
• 6.1 为什么要进行供应链策略及规划
• 讨论需求准确性、牛鞭效应与运营成本之间的关系。
• 高供应灵活性和快速反应能力
• 产销协同的第一步、为销售预测打下基础
• 练习1.1：制定差异化的供应策略&优化库存结构，实现保交付、降库存、减少呆滞.
• 6.2 供应链策略&规划
• 客户分类&产品分类
• 差异化的供应策略、库存策略（优化库存结构）
• 制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法
• 实现“利润&效率”、“交付&库存”的全盘规划
• 分析整条供应链库存、运营成本与交付周期的协同优化。
• 优化供应链端到端的库存结构
• 供应链网络平准化
• 供应链协同运营
• 练习围绕全链库存、成本和交付周期制定改善思路。
• 讨论&讲解（2）：
• 未来企业的竞争是供应链与供应链的竞争，如何进行供应链策略&规划，提升供应链端到端的短交期、低成本的能力，提升企业的核心竞争力。

模块七 ：可执行的销售预测制定方法

• 要点：
• 7.1 为什么要有销售预测
• 7.2 销售预测能够做准吗？
• 7.3 企业在销售预测方面常犯的错误
• 7.4 可执行的销售预测制定方法
• 核心（1）：如何处理销售预测、销售目标之间的关系
• 核心（2）：如何管理和控制预测的偏差
• 核心（3）：重点解决：需求变动大和间歇性需求的产品预测能力不高的问题
• 核心（4）：销售预测的准确性如何衡量？
• 核心（5）：谁为销售预测的结果负责？如何负责？
• 案例：Philips、日丰管业
• 练习1.2：可执行的销售预测制定方法

模块八 ：需求的确定（S&OP）与产销协同

• 要点：
• 8.1 什么是S&OP
• 8.2 为什么要有S&OP（带来的好处…）
• 8.3 S&OP的通用流程与适用性分析
• 8.4 快速多变市场环境下的S&OP体系
• 8.5 S&OP的主要目标：
• 减少对预测准确性的依赖
• 进行全盘策略与规划，以产销协同能力的确定性、应对外部市场的不确定性
• 8.6 基于产销协同的S&OP运作机制
• 8.7 可执行的的S&OP方法
• 8.8 S&OP的输出
• 讨论供应计划与安全库存计划的制定。
• 制定生产均衡、形成批量的主生产计划
• 衔接销售目标
• 练习1.3：可执行的销售与运作计划（S&OP）方法
• 讨论&讲解（3）：企业类供应链--宝洁、华为

模块九：客户协同

• 要点：
• 9.1 不要为订单驱动（MTO）所迷惑
• 9.2建立（PSI）协同平台，打破计划、销售、客户之间的分割状态
• 9.3 基于库存和供应能力进行交货的规划与承诺
• 9.4 基于协同平台，衔接客户库存、订单&预测
• 9.5 建立公司、客户交互机制，提升产品交付能力
• 9.6 订单交付状态透明化、可追踪
• 练习1.4：公司、客户或经销商PSI协同解决方案
• 对标讨论1：需求的确定与产销协同---预测不准、急单多、变化大的市场环境下，如何实现提前并受控的供应过程

第三部分：建立计划、采购、供应商交互机制，提升交付与降本能力

• 第三部分：建立计划、采购、供应商交互机制，提升交付与降本能力。

模块十 ：准确的物料计划方法&供应商协同

• 要点：
• 10.1 物料预测&计划的底层逻辑
• 10.2 物料分类：将基本需求与变动需求相分离
• 10.3 统计预测与需求计划相结合
• 分析预测不准时备料计划的制定方法。
• 10.5 建立适时的物控体系，是保证物料健康运作的关键
• 10.6 物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI流程框架
• 10.7 大规模定制、伴随小批量、多批次的物料供应解决方案
• 如何解决需求不准、急料太多、交期变化太频繁的物料供应问题
• 如何做到及时交付，减少延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本
• 10.8 建立计划、采购、供应商交互机制，提升交付与降本能力
• 10.9 采购技术&供应商协同之集成解决方案
• 练习2：差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案
• 对标讨论2：物料需求的确定与供应商协同--重点：如何解决需求不准、急料太多、交期变化太频繁的物料交付与库存问题。

模块十一 ：强采购体系建设：缩短采购周期、降低采购总成本

• 要点：
• 11.1 采购的困境：供应链牛鞭效应的末端
• 11.2 采购的任务与难题：交付、降本
• 11.3 剖析（华为）采购体系
• 核心（1）：降低采购成本的方法
• 核心（2）：内卷时代，如何才能比竞争对手更多地降低采购成本
• 核心（3）：什么是采购总成本？如何降低采购总成本
• 核心（4）：VUCA时代，如何才能有效地做到 “缩短采购周期”
• 核心（5）：供应商绩效管理的作用是什么？怎么做才能真正起作用 ？
• 为什么说“缩短采购周期”是供应链保证交付、降低库存、降低采购成本&运营成本的根基？如何落地？

第四部分：端到端的供应链降本增效 & 数字化转型

• 第四部分：端到端的供应链降本增效 & 数字化转型。

模块十二：端到端的供应链降本增效

• 要点：
• 12.1 集成供应链（ISC）设计蓝图
• 讨论市场需求不准与物料需求不准两类问题的处理路径。
• 分析整条供应链库存、运营成本与交付周期之间的关系。
• 讨论减少供应链端到端总成本的路径。
• 12.5 实现内部协同和外部协同为基础的、端到端的供应链协同管理

模块十三：数字化转型

• 要点：
• 13.1 先理顺供应链、再进行信息化，然后迈向数字化，切忌盲目跟风和本末倒置
• 13.2 数字化概念的理解（信息化与数字化的区别）
• 13.3 传统企业数字化转型导入的四种模式
• 13.4 AI赋能，赋什么能、如何赋能
• 13.5 企业数字化转型的思路
• 13.6 供应链数字化转型路线图
• 围绕华为端到端成本与协同机制开展对标讨论，连接供应链改善与数字化转型。

适合人群

公司层领导、管理层、研发、销售、运营、计划、采购、制造、IT等。

师资信息

周老师，原华为集成供应链（ISC）变革项目总体组成员，全程参与华为ISC建设，具有华为资深集成供应链改善专家背景，曾获华为第一届金牌奖，其ISC方法工作经验曾用于内部学习。1989年安徽工业大学机械制造系本科毕业，具有中国物流协会物流规划与咨询专业委员会专家委员、航空航天部融融网特聘专家及深圳市微优微科技、上海运匠信息科技首席供应链顾问经历。具有二十八年从业、十三年龙头企业供应链全盘操作的历史经验，曾任富士康生产副理兼精益改善专家，华为结构事业部计划经理及采购专家团商务经理，深圳海能达、深圳国人通信供应链总监，福建星网锐捷、中山通宇、易事特集团供应链总经理。擅长结合小批量、多品种、短周期、需求变化及品质成本问题讨论供应链改善。具体完整姓名、资格、历史职务与当期师资安排以正式通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。