课程定位

面向企业董事长、总裁及销售研发生产人力财经等核心经营团队，通过企业案例和分组研讨学习从战略规划到执行监控的流程，连接DSTE、SP、BP、组织绩效和管理者PBC。

学习收获

• 了解运用BLM形成中长期战略及年度业务规划的方法流程。
• 学习中长期战略落地执行的方法和流程。
• 理解战略规划经营计划与企业资源能力外部环境匹配的关系。
• 学习运用战略地图解码和持续跟踪战略目标。
• 学习战略解码的流程工具方法及模板。
• 结合企业实践案例讨论本企业的应用。

课程特色

• 参考教学安排为第一天9时至17时讨论SP战略规划，第二天9时至17时讨论BP战略解码及BEM六步，具体当期教学安排以正式通知为准。
• BLM逐项进入差距分析、市场五看、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、组织人才及文化；案例包括三星海尔华为苹果和高通。
• BEM六步完整连接战略方向、CSF与战略地图、IPOOC导出KPI、年度措施目标及其分解和重点工作，并以公司澄清图、平衡计分卡和年度重点工作案例收束。

课程模块

第一天（基于BLM业务领先模型的战略规划SP 9:00-17:00）

• 1、端到端战略管理概述
• 战略管理追求什么？
• 案例分析：三星、海尔、华为
• 战略转型 的本质是什么？
• 案例分析：华为手机等
• 华为的战略解码管理变革历程对我们的启示
• 华为端到端战略管理DSTE（开发战略到执行）体系介绍
• 战略规划SP介绍、BLM（业务领先模型）框架介绍
• 战略解码BP（年度业务计划与预算）介绍、BEM（业务执行力模型）框架介绍
• BP执行和监控、经营分析会、组织绩效管理、管理者PBC管理介绍
• 战略评估介绍

2、战略规划SP（BLM业务领先模型）

• 差距分析
• 关注两种差距：绩效差距和机会差距
• 差距分析过程与方法
• 分组研讨

市场洞察（五看）

• 看市场：用市场地图评估客户购买和决策流程
• 看市场：通过分解客户的完整购买行为来分析市场需求
• 看客户：从客户的系统经济学来看客户和需求，客户和需求是处于变化中的
• 案例分析：某产品为什么卖不动了？
• 看竞争：全方位分析竞争对手
• 案例分析：竞争对手的软肋
• 看自己：用商业模型画布( Business Model Canvas )分析自己
• 看机会：通过SPAN图判断机会的优先级
• 市场评估的内容及输出——机会、威胁的识别
• 案例分析：案价值转移驱动因素
• 交流：xx行业的商业模式会是怎样的？
• 进行市场细分
• 分组研讨

战略意图

• 价值主张、使命、愿景、价值观、目标及战略的关系
• 价值主张筛选的方法
• 价值主张输出的关键步骤
• 四种价值主张
• 为什么要制定目标与战略？
• 制定目标与战略的原则（将战略转化成战略描述）
• 分组研讨

创新焦点

• 业务组合
• 模式创新/创新思维
• 资源利用
• 使用难易程度和收益矩阵来收敛“点子”
• 使用 战略地图 形成战略举措和战略主题
• 构筑制胜的战略模式
• 分组研讨

业务设计

• 业务设计能帮助企业有效抓住机会点
• 业务设计六要素
• 客户选择
• 价值主张
• 盈利模式
• 业务活动范围
• 战略控制
• 风险管理
• “战略专题研究”流程是更加深入的业务设计，可针对现有业务或者新业务制定创新而且深入的业务设计
• 研讨价值驱动的业务设计方法及其在战略专题研究中的应用。
• 盈利模式介绍
• 常见盈利模式案例分析
• 战略控制点是什么，不是什么
• 战略控制点举例
• 若干个常见战略控制点案例分享：苹果、华为手机、三星、高通
• 案例：业务设计（商业模式画布）
• 业务设计的经典案例分析
• 分组研讨

关键任务及其依赖关系

• 关键任务的导出/提炼方法
• 关键任务的里程碑分解方法（含撰写方法）
• 关键任务的常见错误
• 关键任务的衡量指标（战略KPI）导出方法
• 案例1
• 案例2

正式组织

• 业务流、点兵、布阵
• 组织定位
• 组织和业务流程的适配
• 案例：华为“双利润经营中心”解剖
• 案例2

人才

• 如何导出战略对人才需求？
• 常见人才策略
• 人才的评价
• 人才的激励机制
• 案例

文化与组织氛围

• 文化与组织氛围的影响度
• 如何转变氛围？
• 案例：华为的典型文化与组织氛围事件
• 回顾总结：BLM方法论全景

第二天（年度业务计划与预算BP/战略解码BEM六步法 9:00-17:00）

• 3、导入：BEM战略解码六步法
• 围绕战略制定30%、战略执行70%的历史分析数据，讨论战略与执行问题。
• 为什么大部分公司的战略目标及经营计划不能很好落地？
• 3个案例导入：某公司的战略解码现状及问题等
• 战略落地存在的根本问题
• 战略解码到底是什么？战略解码全体系应该是怎样的？
• 怎样做战略解码？——战略解码的框架（战略解码的关键过程和输出）
• 年度业务计划与预算BP 方法论：BEM战略解码六步法
• 战略解码的基本原则
• 小组研讨：工作坊主题

4、BEM战略解码六步法

• 导入：使命、愿景、目标、战略、战略解码

第一步：明确战略方向及其运营意义

• 什么是战略方向
• 战略方向的运营意义
• 明确战略方向在战略KPI导出的位置
• 明确战略方向的工作过程
• 讨论输出：本公司的战略方向是什么？战略方向的运营意义是否完整？

第二步：导出CSF, 制定战略地图

• CSF是什么？
• 如何识别CSF
• CSF识别工具
• 导出CSF，制作战略地图（公司战略澄清图）
• 若干战略举措导出方法介绍
• 讨论：支撑战略目标达成的中长期的关键要素是什么？战略地图是否完成？输出CSF及战略地图

第三步：导出战略KPI（战略衡量指标）

• 导出战略举措衡量指标的常见误区
• 导出战略举措衡量指标：IPOOC法
• 战略KPI的导出步骤
• 使用IPOOC方法导出CSF构成要素
• 备用指标导出
• 首选指标导出
• 战略KPI筛选评价标准
• 平衡观点的检验
• 导出战略KPI
• 讨论：请选择某战略举措，识别备选战略KPI，对KPI进行筛选，检验，输出最终战略KPI

第四步：确定年度业务关键措施与目标

• 确定措施和目标的流程
• 年度业务关键措施与目标的导出
• 讨论：本层级的年度业务关键措施及指标有哪些？
• 终稿：公司平衡计分卡、公司绩效指标/KPI设计

第五步：分解年度业务关键措施&目标

• 为什么公司的战略重点不是公司高层的运营重点？如何破解？
• 分解年度业务关键措施&目标的方法
• 讨论：分解出的下级年度业务关键措施和目标有哪些？

第六步 制定重点工作

• 讨论：制定出本部门的年度重点工作、根据分解结果，制定当年业务规划（BP）、根据BP, 制定年度组织绩效目标

5、案例分享：某企业的BEM战略解六步法（公司级战略澄清及绩效目标制定）

• 使命、愿景、目标
• 公司战略澄清图
• 公司平衡计分卡
• 公司年度重点工作

6、课程总结回顾及展望

• 战略解码课程总结
• 学员问题深度交流
• 对战略解码应用的展望

适合人群

企业董事长、总裁、战略部总监、各主业务部门一把手（销售、研发、生产、人力资源、财经等核心经营班子成员）。

师资信息

谢老师，具有华为培训管理部特聘资深讲师和顾问经历，著有《智慧研发管理》，另有《华为战略管理法：DSTE实战体系》著作计划，具体出版进度请以正式信息为准。具有美国项目管理协会PMP认证资格，专长战略转型与解码、产品创新、IPD和研发管理。曾在华为等高科技企业任项目经理、项目管理总监、运营总监，后从事DSTE、BLM、BEM及产品研发管理咨询培训。作为项目核心成员或项目经理，参与企业战略转型、战略解码、市场需求与市场管理、产品开发流程、技术规划评审、研发项目及人力资源管理体系建设落地。具体完整姓名、历史职务资格及当期安排以正式通知为准。 培训服务客户包括：华为、小米（谷仓学院））、中国南车、一汽集团、福田戴姆勒重卡、比亚迪BYD、中国电力科学研究院、国家电网公司、广东电信、中国电子科技集团、共进电子、鞍钢集团、上海移动、交通银行、平安银行、中国石油兰州润滑油研究中心、广西汽车集团、广西投资集团、广东省电力设计研究院、一汽富晟集团、航胜汽车电子股份、佳通轮胎、丹麦生物技术公司诺维信（Novozymes）、上海科技创业中心、杭州鸿雁电器、神州数码、用友软件、ATL（新能源科技）、视源电子、广州赛意信息科技股份、天涯社区网络科技股份、华工软件、昊控软件、顺丰科技、中电电力、德捷科技、维视科技、长安通讯、福富软件、华新水泥、广日集团、南玻集团、宁波博洋、唐狮服饰（tonlion）、亿联网络、艾比森、赛尔富、华磊光电、Mybaby集团、锐明视讯、中威电子、BBE、键桥通讯、同维科技、瑞达电源、北京理工雷科电子、中航华东光电、北京大华无线电厂、北京国电智深、北京中油测井、山东鲁能智能、轩宇空间、时代光电、某核动力院、上海延锋百利得汽车安全系统、深圳建筑科学院IBR、奥特维科技、赛威实业、建霖工业、天恒测控技术、中车轨道、同智机电、某XX研究所、广东农信、卡姿兰集团（香港）、伽蓝集团、广州天赐高新材料股份、佛山德美化工、浙江仙琚制药等企业...

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。