课程定位

面向生产经理主管、班组长及拟任人员，兼顾带人和管现场两类职责。通用篇学习目标、沟通、执行和成长，专业篇连接生产、质量、设备、安全与成本，以具体案例和实操讨论推进。

学习收获

• 明确班组长职责角色，建立管理意识和工作心态。
• 认识一线管理整体框架和日常管理重点。
• 学习工作教导和员工辅导方法。
• 练习沟通、表扬、反馈与激励。
• 学习现场问题分析解决和改善基础。
• 连接生产计划、现场、安全及质量管理能力。

课程特色

• 通用技能完整保班组角色素质、SMART、80后90后案例、上下沟通、情绪压力、执行团队、PDCA时间四象限、8D与职业规划。
• 专业技能逐项进入产能负荷和生产指派、7S与三检三按四不、设备三级保养TPM、安全KYT、成本七浪费及IE七手法。
• 实际安排含分组企业生产现场检查、现场设备检查和生产班组危险源识别，保现场问题分享与点评；具体企业、场地、进入条件和实施方式以当期开课通知为准，报名前请确认。

课程模块

第一部分：班组长通用管理技能

• 一、班组长角色认知与定位
• 1、班组长的定义
• 2、班组长在企业中的地位和作用
• （1）班组是企业生产经营活动的基本单位
• （2）班组是企业最基层的管理单位
• （3）班组是生产流程的衔接要素
• （4）班组是提高职工素质的基本场所
• （5）班组是激发创意、解决问题的团队
• 3、班组长的素质要求
• （1）专业能力
• （2）目标管理能力
• （3）问题解决能力
• （4）交流、交际能力
• （5）倾听能力
• （6）组织能力
• （7）幽默的能力
• （8）激励的能力
• （9）指导员工的能力
• （10）培养能力
• （11）控制情绪的能力
• （12）自我约束的能力
• （13）概念化能力
• 4、管理的原则和要点
• 5、管理者的基本要求
• （1）对现场管理干部的十项要求
• （2）现场管理的要点
• 6、新官如何上任
• （1）改变思想
• （2）工作开展
• （3）明确自己的职责任务
• （4）带人先带心

二、班组长目标管理

• 1、目标管理概述
• （1）目标管理的定义域理论
• （2）目标管理的意义
• （3）目标管理的目的
• 2、目标管理的类型及制定原则
• （1）目标管理可分为两类
• （2）SMART制定原则
• 3、目标管理运行程序
• 4、目标管理的执行
• 5、目标管理的追踪
• 6、目标管理的修正
• 7、工厂中常见的管理项目

三、班组长员工管理

• 1、对员工的了解，活用人事档案
• 2、自己角色定位与心态转换
• 3、如何与员工相处
• 4、对现场员工的一般管理技巧
• 5、对现场员工管理的九大原则
• 6、如何培养现场员工
• 7、如何与现场员工进行有效沟通
• 8、针对80、90后员工管理的技巧和方法
• 9、视频分享：80、90后员工管理
• 10、分组讨论：我们班长80、90后管理存在的问题？如何应对和解决？
• 11、实际案例：分组讨论
• （1）当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？
• （2）如何向员工传达执行上面的决议？
• （3）如何对待员工的越级报告？
• （4）下属爱打别人的“小报告”怎么办？
• （5）如何处理员工抱怨
• （6）何对待不服自己的员工？
• （7）员工吊儿郎当怎么办？
• （8）如何处分违纪员工？
• （9）如何管理技术员工？
• （10）如何培养接班人？
• （11）当下属辞工怎么办？
• （12）该与员工靠多近？

四、班组长信息沟通与协调

• 1、认识人与人之间沟通协调带来的好处？
• 2、培养良好的人际关系
• 3、公司里为何有沟通的问题？
• 4、班组长解决任何工作问题的技巧
• 5、正确沟通技巧的十大原则
• 6、如何进行沟通和协调
• （1）要有高度的自信心
• （2）避开拒绝的锋芒
• （3）要有灵活多变的策略
• （4）要解决他人拒绝时提出的理由
• 7、班组长与下属的沟通协调
• （1）与下属沟通的注意事项
• （2）与下属沟通的原则
• 8、如何与上司沟通
• 9、如何处理与员工的冲突
• 10、如何提高说明能力
• 11、案例分析
• （1）当与自己上司意见不一致时，班组长如何面对和处理？
• （2）班组长如何与爱请假的员工进行沟通和协调？
• （3）班组长如何与离职的员工进行沟通和协调？
• （4）班组长如何与老员工沟通和协调？
• （5）班组长如何与新员工沟通和协调？

五、班组长情绪与压力管理

• 1、班组长正确认识情绪和压力
• 2、必须正视情绪与压力的隐形杀手
• 3、压力的利弊与诊断
• 4、班组长改变压力的方法途径
• 5、情绪管理的艺术
• （1）成功与失败的加速器
• （2）提升情商指数的方法
• （3）情绪管理的基本方略
• 6、案例分析
• （1）王班长工作忙之情绪与压力
• （2）陈班长有效处理员工离职的情绪与压力
• （3）如何控制自己的情绪与压力

六、一线主管高效执行力打造

• 1、什么是执行力
• 2、执行不力的十大症状
• 3、执行力是每一个人的事情
• 4、影响执行力的五个主要因素
• 5、构建执行的五个黄金法则
• 6、构建高效执行团队
• （1）什么是执行团队
• （2）执行团队中的角色划分与管理
• （3）团队发展的五个阶段
• （4）如何做好决策？
• 7、执行力的基础——有效管理思维
• 8、执行力的根本——团队信念体系
• 9、执行力的致胜法宝——有效管理工具
• （1）流程大于权利
• （2）PDCA
• （3）时间管理——时间管理四象限
• 10、案例分析：西游记团队分享
• 11、小组讨论与分享：如何组建团队活动

七、问题分析与解决

• 1、生产经常出现这个问题没有解决，另外的问题又发生了，有的同样的问题重复发生
• 2、什么是问题？什么是问题管理？为什么要对问题进行管理？
• 3、8D问题分析与解决的步骤
• （1）定义问题
• （2）建立小组团队
• （3）应急对策
• （4）识别根本原因
• （5）制定和实施纠正措施
• （6）效果确认
• （7）避免与预防问题发生
• （8）标准化及奖惩
• 4、案例分析：某企业运用8D问题分析与解决全过程
• 5、小组讨论：针对所出现的问题按8D的要求进行分析与解决

八、自我成长和提升

• 1、管理角色的自我评价
• 2、危机意识
• 3、自我时间管理
• 4、如何面对上司的批判
• 5、自我塑造的方法
• 6、如何开发自己的感情能力
• 7、职业生涯规划
• （1）职业生涯规划的定义
• （2）职业生涯的四个阶段
• （3）影响职业生涯规划的因素
• （4）职业生涯设计的步骤

第二部分：班组长专业管理技能

• 一、班组长的一日工作
• 1、上班前要准备的事项
• 2、上班中要处理的事项
• 3、下班后要掌握的事项
• 4、晨会实施方法
• 5、案例分析：李班长的一天为什么瞎忙

二、生产计划排配

• 1、生产计划的描述
• 2、工作内容
• （1）产品负荷分析
• （2）人力负荷分析步骤
• （3）机器负荷分析步骤
• （4）短期的产能调整
• 3、销售计划与生产计划
• （1）存货生产型
• （2）订货生产型
• （3）年销售计划
• （4）月生产计划
• （5）周生产计划
• （6）日生产计划
• 4、工作指派
• （1）部门生产计划
• （2）制造指令单
• （3）工作指派原则
• 5、日程基准
• 6、存货与订货生产流程
• 7、生管进度管制
• （1）进度管制之范围
• （2）进度管制之方法
• （3）生产管制之工具
• 8、生管组织
• （1）生管组织
• （2）生管人员的甄选
• （3）建立生产管理制度

三、班组现场7S管理

• 1、现场管理的金科玉律
• 2、生产活动的6条基本原则
• （1）后工程是客户
• （2）必达生产计划
• （3）彻底排除浪费
• （4）作业的标准化
• （5）有附加价值的工作
• （6）积极对应变化
• 3、现场的日常工作
• （1）现场的质量管理
• （2）现场的成本管理
• （3）交期管理
• （4）现场实际作业应把握的内容
• （5）基本方法
• （6）注意事项
• 4、7S的来由
• 5、7S之定义
• 6、7S推行的具体要求
• （1）步骤一：整理
• （2）步骤二：整顿
• （3）步骤三：清扫
• （4）步骤四：清洁
• （5）步骤五：素养
• （6）步骤六：安全
• （7）步骤七：节约
• 7、案例分析：某企业推行7S现场管理全过程
• 8、企业现场检查：分组到企业生产现场进行检查，发现问题，分享问题

四、班组质量管理

• 1、定义
• （1）什么是质量
• （2）什么是质量管理
• 2、标准与标准化
• （1）根据生产要素来区分
• （2）标准的执行
• 3、质量问题的把握与改善
• （1）质量问题意识
• （2）质量问题的发现
• （3）质量解决问题的步骤
• 4、全面质量管理三阶段
• 5、戴明质量管理循环——PDCA
• 6、现场质量管理“三检制”
• （1）自检
• （2）互验
• （3）专检
• 7、现场质量管理“三按”：现场操作者要按图纸；按标准；按规范生产
• 8、现场质量管理“四不政策”
• （1）一不: 不收不良品——用合格品
• （2）二不: 不做不良品——做合格品
• （3）三不: 不流不良品——给合格品
• （4）四不: 不出不良品——卖合格品
• 9、质量管理七大手法介绍

五、班组设备设施管理

• 1、设备、设施的分类和定义
• 2、设备的使用、点检、保养
• 3、管理程序
• （1）台账登记
• （2）编码管理
• （3）制作日常点检、保养的指导书
• （4）制作点检记录表
• （5）点检担当者
• 4、设备三级保养
• 5、案例分析：某企业班组推行TPM—全面设备维护全过程
• 6、小组工作检查：现场设备管理检查，发现设备问题上台分享，老师点评

六、班组之安全管理

• 1、什么是现场安全隐患
• 2、现场安全隐患的基本知识
• 3、安全隐患查找
• 4、安全隐患整改
• 5、安全隐患整改确认
• 6、KYT危险预知导入
• 7、案例分析：给出某企业管理现场图例，学员指出现场存在的问题
• 8、分组训练：实地到生产班组现场识别危险源，然后进行讨论应对对策

七、班组之成本管理

• 1、制造成本的组成
• 2、制订主材与辅材、工量具的消耗定额，严格控制消耗
• 3、降低不良率包括报废、返工率
• 4、精减管理、事务性计时人员
• 5、提高生产效率
• 6、严格做好设备、工夹具的日常保养，减少设备工夹具的维修费用，延长设备寿命
• 7、控制好现场的七大浪费
• （1）等待的浪费
• （2）搬运的浪费
• （3）不良品的浪费
• （4）动作的浪费
• （5）加工的浪费
• （6）库存的浪费
• （7）制造过多（早）的浪费
• 8、案例分析：王班长在班组推行全面生产成本管理后的经验之谈

八、班组IE-工业工程的应用

• 1、班组现场 IE 工业工程?
• 2、防错法
• 3、流程法
• 4、五五法
• 5、人机法
• 6、双手法
• 7、抽查法
• 8、动改法
• 9、制造时间的分析
• 10、动作经济原则
• 11、视频教学：某企业生产作业现场视频学习，学员提出改善的建议，老师点评

第三部分 班组长日常管理案例分析

• 一、当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？
• 二、当自己请假时，应如何安排工作？
• 三、间接上司亲自指挥自己工作怎么办？
• 四、与上司意见相左怎么办？
• 五、如何将员工的意见向上司反映？
• 六、如何向员工传达执行上面的决议？
• 七、如何对待员工的越级报告？
• 八、下属爱打别人的“小报告”怎么办
• 九、如何处理员工抱怨
• 十、如何对待不服自己的员工？
• 十一、员工吊儿郎当怎么办？
• 十二、如何处分违纪员工？
• 十三、如何管理技术员工？
• 十四、如何培养接班人？
• 十五、当下属辞工怎么办？
• 十六、该与员工靠多近？
• 十七、如何安慰失意的员工
• 十八、如何使自己与众不同？
• 十九、碰到无法沟通的同事怎么办？
• 二十、公司从来不派我到外面培训，什么东西也学不到，怎么办？
• 二十一、如何提升自己的能力？
• 二十二、脱产求学是否必要？
• 二十三、跳槽多是否意味着对企业“不忠诚”？
• 二十四、理想为什么离我这么远？
• 二十五、当自己辞工了该如何做？

适合人群

制造业企业生产经理、生产主管、班长、组长及预想从事班组长岗位的人员。

师资信息

刘小明，企业管理博士、工商管理硕士，具有十多年中高层企业管理经历，曾在拓璞电器集团、美的集团、中国超人集团担任生产与质量经理、生产与质量总监、副总经理兼管理者代表，并曾兼职参与认证公司国际标准化管理体系审核。具有近六年专业企业培训师经历，并担任多家企业常年管理顾问，专长包括生产、质量和采购物流管理，服务涉及电子机械、食品家电、汽车通讯、注塑家具、生物制药及其他制造行业。2015年出版《管好班组就靠这几招》，本课程联系该书内容与班组长实践，教学结合讲解问答、讨论、练习、实战工具和小组点评。具体个人资格、职务和当期安排以正式通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。