课程定位

面向研发管理层、产品项目经理、PMO、QA和跨部门骨干，从角色转换与九要素平衡进入项目全过程，结合案例演练分析工期、资源、需求及协作问题。

学习收获

• 理解干系人期望、QCTS及人过程技术九要素之间的平衡。
• 学习产品开发项目从目标启动计划控制到收尾的流程工具。
• 认识开发团队构成、职责和运作。
• 学习常见研发项目风险及应对方法。

课程特色

• 以课堂A项目、张总与小王等角色串联八个管理场景，并结合伊莱克斯和IBM案例演练。
• 逐项讨论需求卡、规格书、任务书、开工会、周报、度量日志、总结、风险和团队职责等模板。

课程模块

课堂教学场景：

• 研发总监：张总
• 项目经理：小王
• 项目：A产品开发，即A项目

一、启动，深度理解管理，实现角色转换

• 1、理解研发、项目、管理，了解学员对管理、项目、研发的基本认识
• 2、往往“技术优则仕”的项目经理该如何实现角色转换？
• 3、识别研发项目管理过程中的管理难题
• 4、学员演练：组建项目团队，识别后续演练用项目

二、研发项目经理的意识与全局观：平衡思想

• 1、体会项目管理的平衡管理理念
• 2、研发项目基本特征
• 场景1：当张总将小王叫到办公室，交给其A项目，两人如何开始关于A项目的第一场对话？
• 3、研发项目类型及差异特征
• 4、什么叫项目管理
• 5、项目管理的精髓全局观：如何平衡？
• 6、三个三角形，9个纬度
• 17、场景2：：经专家初步估计A项目需6个月完成，张总迫于客户压力，要求小王在3个月内完成此项目，小王该怎么办？
• 案例分析：Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目，保证5.17产品能够交付？
• 场景3：张总和小王就A项目目标进行讨论，达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。
• 7、项目经理的角色定位、关键职责
• 8、项目经理不掌握资源，但项目成功又需要大量资源，该怎么办？
• 9、优秀研发项目经理的必备意识
• 学员演练：技术好的小李适合当项目经理吗？
• 10、项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）
• 11、项目启动过程：明确项目目标，正式地开始项目
• 12、项目计划制定过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
• 13、项目计划控制过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
• 14、项目收尾过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
• 15、研发项目过程与 产品开发流程 之间的关系

三、研发项目需求分析与变更管理

• 1、研发项目需求生命周期过程：收集、分析、评审、实现与验证
• 2、需求管理流程与产品规划流程、产品开发流程之间的关系
• 3、产品规划对研发项目需求的影响
• 4、业务需求与产品需求的相互影响
• 5、需求收集方法
• 6、需求分析
• 7、需求评审
• 8、需求变更控制机制
• 9、定量化评价需求管理的有效性
• 10、工具与模板讲解：《单项需求卡》、《产品需求规格说明书》模板
• 案例研讨：两个项目经理的两种需求变更应对措施

四、研发项目准备及启动

• 1、什么是有效的项目目标，遵循SMART原则
• 2、有挑战性的目标
• 案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
• 举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）
• 3、选择合适的产品开发流程——生命周期模型
• 4、建立项目团队，明确项目成员职责
• 5、项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
• 6、项目开工会
• 17、场景4：张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外，还需要做什么？
• 7、工具与模板讲解：《研发项目任务书》及《研发项目开工会准备事项及议程》模板

五、研发项目计划制定

• 1、为什么要制定计划
• 2、计划制定的原则
• 3、项目计划 vs. 项目进度计划
• 4、进度计划制定的过程
• 5、如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则
• 场景5：小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划，大家七嘴八舌说了很多，也尝试着用WBS来分解项目活动。
• 学员演练：各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表。
• 6、时间的估计和计算
• 7、对高度不确定性任务时间的估算
• 8、PERT、关键路径和GANNT
• 9、关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
• 场景6：初步项目计划制定完成后，小王发现项目进度远落后于进度目标，他该怎么？
• 10、项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员？
• 11、工具与模板讲解

六、研发项目计划控制

• 场景7：张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展，小王会如何汇报？
• 1、为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
• 2、计划的分层实施与分层控制
• 3、控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
• 4、如何表示项目状态——项目参数
• 5、控制理论：控制图
• 6、控制手段介绍
• 7、里程碑管理
• 8、项目报告
• 9、工具与模板讲解：《研发项目周报》
• 10、度量数据：定量项目控制
• 11、工具与模板讲解：《研发项目度量表格》
• 12、变更控制：偏差申请、变更跟踪
• 13、项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
• 14、项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推
• 15、决策评审与例外管理
• 16、挣值管理
• 17、问题分析工具
• 18、工具与模板讲解：《研发项目工作日志》

七、研发项目收尾

• 1、项目正常关闭
• 2、项目非正常关闭
• 3、项目结束，项目成员关键工作
• 4、项目结束，QA人员关键工作
• 5、项目结束，如何实现个人经验向组织经验的传承
• 6、工具与模板讲解：《项目总结报告》模板

八、研发项目风险管理

• 1、建立对研发风险的正确认识
• 2、了解风险管理的实践过程
• 3、通过大量案例，掌握风险应对方法
• 4、风险管理的意义与过程
• 5、风险类型
• 6、风险性质
• 7、风险优先级
• 8、风险管理的步骤
• 9、风险识别
• 10、工具与模板讲解：《风险识别清单RDB》
• 11、风险分析
• 12、风险应对措施
• 13、工具与模板讲解：《风险管理计划》模板
• 14、风险监控
• 15、风险跟踪矩阵
• 场景8：两位项目成员走到作为项目经理的你面前，提出离职，你作何反应？
• 16、工具与模板讲解：《风险跟踪矩阵》模板
• 17、风险管理的实践与经验
• 18、工具与模板讲解：《风险管理操作指导书》

九、研发项目绩效评估与激励

• 1、项目团队绩效评估方法
• 2、项目团队绩效关键指标
• 3、项目测评指标系统
• 4、IBM/华为关于研发人员个人绩效承诺PBC方法介绍
• 5、工具与模板讲解：《个人绩效承诺PBC模板》及《研发项目团队KPI指标库》

十、研发项目团队运作

• 1、项目的组织形式
• 2、职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
• 3、项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
• 4、矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
• 5、企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）
• 6、如何组建产品开发团队
• 7、IPD之PDT团队介绍
• 8、项目经理的角色和职责
• 9、项目核心组成员的角色和职责
• 10、项目外围组成员的角色和职责
• 11、职能部门经理在产品开发中的角色和职责
• 12、引导者的角色和职责
• 13、研发项目经理应具备的技能
• 14、研发项目经理的素质特征和性格特征
• 15、项目经理如何培养所需要的能力
• 学员演练：伊莱克斯的案例，IBM的案例
• 学员演练：如何解决企业面临的沟通不畅问题？
• 16、工具与模板讲解：
• 《研发项目经理职责说明书》
• 《产品开发团队PDT核心组成员职责说明书》
• 《产品开发团队PDT外围组成员职责说明书》

适合人群

希望建立项目型研发组织的企业高层管理者（研发副总、技术总监、研发总监等）；产品经理、项目经理及其后备培养对象；研发骨干人员、项目管理部（PMO）成员、QA或流程优化人员；跨部门负责人（市场、采购、制造）及骨干成员。

师资信息

刘铭，原IBM产品总监，具有21年高科技产品开发与管理经验，其中包括6年IBM ISC、ISD经历、3年华为项目研发实践及研发管理项目经历和10年产品研发管理咨询经验。曾负责历时两年、投资过千万的大型产品开发项目，在电子、电气、机械、软件及金融企业开展研发管理实践导入推广，研究产品开发过程、规划、研发体系与项目管理，曾为华为、建行、中国人寿等提供咨询培训。具有美国项目管理协会PMP认证及IPD+CMMI资深管理专家背景，主讲IPD、研发项目质量、产品管理体系、战略规划及需求分析管理等主题。以上为专业历史背景，具体当期师资安排以正式通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。