课程定位

以课堂项目团队及真实研发任务演练贯穿学习，从项目界定、流程裁剪到启动、计划、控制和收尾，再讨论组织团队、估计、风险及质量管理。

学习收获

• 学习提升项目过程可控性与可视性的方法，理解质量、进度和预算之间的管理联系。
• 了解代码、文档及变更的规范管理方法。
• 了解项目与项目管理基本概念，学习项目界定方法。
• 系统学习研发项目管理的思想、过程、方法及工具。
• 学习研发项目计划编制与分层分级管理。
• 了解结构化项目计划控制的方法与工具。
• 分析常见研发组织团队模式的特点及适用条件。
• 学习PERT Sizing、Wide-Band Delphi等估计方法。
• 学习风险识别、评估、响应计划与监控。
• 理解研发质量保证与质量控制的基本方法。

课程特色

• 按项目管理过程组织教学，结合小案例、综合案例、课堂项目模拟和模板、Checklist展示。
• 八个章节的参考教学时长合计14小时，包含课程项目团队建立、WBS编制、关键路径识别及估计练习；具体当期安排以正式通知为准。

课程模块

一、研发项目管理体系综述（0.5小时）

• 本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目，已备后续现学现用
• 通过开场白让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何项目管理者需注意的问题
• 什么是管理，什么是研发。它们有什么特点？让学员理解项目管理人员的职责
• 学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目
• 目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组
• 各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
• 为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定
• 了解学员关于本课程的关注点
• 界定项目课程内容，明确课程目标

二、项目和项目管理的概念（1小时）

• 本章节学习目标：掌握项目管理的基本概念、理清思想
• 什么是项目
• 项目的特征
• 什么叫项目管理
• 项目管理的精髓——平衡，如何平衡？
• 三个三角形，9个纬度
• 学员讨论：采用哪些手段有助于项目Deadline目标的达成？
• 案例分析：
• 目的：如何用三个三角形解决进度压力的问题
• 研发项目管理全过程要做好哪些工作
• 产品开发过程中的主要项目管理活动
• 研发项目管理面临的重大挑战
• 研发项目成功和失败的主要因素
• 学员研讨：什么是研发项目成功
• 目的：产品开发出来并不意味着产品开发成功。必须考虑市场是否接受、耗费的时间与成本。

三、产品开发的结构化流程（1小时）

• 本章节学习目标：了解结构化的产品开发流程，为项目管理过程奠定流程基础。因为项目管理活动管理的对象是产品开发活动。
• 为什么把产品开发流程结构化
• 产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
• 产品开发的阶段划分、举例
• 产品开发流程的文件体系
• 产品开发流程结构化的几个常见问题
• 产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
• 产品开发流程与项目管理的关系
• 项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
• 如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪

四、研发项目过程（6小时）

• 本章节学习目标：掌握产品开发完整的项目管理过程；明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法
• 项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）
• 启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目
• 计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
• 控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
• 收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
• 项目过程与产品开发流程之间的关系
• 启动过程
• 什么是有效的项目目标
• 举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）
• 选择合适的产品开发流程
• 裁剪组织级的产品开发流程
• 建立项目团队
• 项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
• 项目开工会
• 举例：产品开发团队的工作环境——配置管理环境
• 计划过程
• 为什么要制定计划
• 计划制定的原则
• 项目计划 vs. 项目进度计划
• 进度计划制定的过程
• 第一步：活动定义（WBS）
• 第二步：活动排序（PERT）
• 第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等）
• 第四步：制定进度计划
• 第五步：进度计划控制
• 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则
• 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
• 目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
• 任务时间的估计和计算
• 对高度不确定性任务时间的估算
• PERT、关键路径和GANNT
• 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
• 学员练习——识别关键路径
• 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
• 举例：MS Project进度计划
• 举例：某金融安全产品的完整项目计划
• 控制过程
• 举例：产品开发计划控制过程中常见问题
• 为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
• 计划的分层实施与分层控制
• 控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
• 如何表示项目状态——项目参数
• 控制理论：控制图
• 控制手段：
• 里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理
• 项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告
• QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
• 度量数据：定量项目控制
• 变更控制：偏差申请、变更跟踪
• 项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
• 项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推
• 决策评审与例外管理
• 挣值管理
• 问题分析方法：控制图、帕累托、直方图等
• 收尾过程
• 项目正常关闭
• 项目非正常关闭
• 举例：经验教训总结
• 案例分析——项目总结报告

五、研发项目团队（1小时）

• 本章节学习目标： 了解不同研发组织形式的特点，掌握业界产品开发团队的最佳实践。为产品开发流程和项目管理过程的有效实施提供组织保证
• 项目的组织形式
• 职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
• 项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
• 矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
• 企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）
• 如何组建产品开发团队
• IPD之PDT团队介绍
• 项目经理的角色和职责
• 项目核心组成员的角色和职责
• 项目外围组成员的角色和职责
• 职能部门经理在产品开发中的角色和职责
• 引导者的角色和职责
• 研发项目经理应具备的技能
• 研发项目经理的素质特征和性格特征
• 项目经理如何培养所需要的能力
• 学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题

六、研发项目估计（2小时）

• 本章节学习目标：建立对估计的正确认识、掌握项目估计方法，为制定客观合理的项目计划提供科学工具
• 估计的意义：为什么要进行估计？
• 有效估计的基础：如何才能进行有效的估计？
• 估计对象：对什么进行估计？
• 估计对象之间的关系
• 估计的方法
• 估计时点：何时进行估计？
• 宽带德尔菲方法的估计过程
• 三点估计法的估计过程
• 选择不同估计方法的依据
• 学员演练——根据各个项目组识别的项目，应用估计方法进行估计
• 目的：练习估计方法，掌握估计方法的过程及核心问题
• 案例分析——两个命运截然不同的项目经理
• 目的：让学员体会对估计不同的认识导致不同的结果，掌握产品开发中估计收敛的特点

七、项目风险管理（1小时）

• 本章节学习目标：建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法，总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。
• 风险管理的意义与过程
• 风险类型
• 风险性质
• 风险优先级
• 风险管理的步骤
• 风险识别
• 风险分析
• 风险相应措施
• 风险监控
• 风险跟踪矩阵
• 风险管理的实践与经验
• 案例分析：中石化某加油计费项目风险分析

八、研发质量管理（1.5小时）

• 本章节学习目标：建立正确的质量意识，了解质量管理的方法和工具。详细的操作实践放在《软件质量管理》课程中介绍
• 什么是产品质量
• 缺陷、失效、Bug及其关系
• 质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本
• 缺陷记录日志及其使用
• 产品质量与过程质量
• 质量活动介绍
• 走读与检视
• 代码复查表
• 技术评审
• 测试技术介绍（白盒测试、黑盒测试）
• 其他质量保证方法

适合人群

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。

师资信息

严光衡，资深顾问、高级讲师，专注产品与研发管理、集成产品开发IPD、流程及质量管理，曾任深圳华为多媒体事业部质量部经理并从事QA工作。其专业履历记载包括十六年信息系统和软件产品开发管理经验、八年IPD管理咨询经验，曾服务华为技术、TCL，历任开发工程师、项目经理、质量部经理、流程经理、研发总监及产品总监。在华为期间，作为IPD体系建设核心成员参与产品开发与管理体系建设，主导产品开发流程的建设推行，为团队提供培训、引导、咨询和审计，亦有华为内部高级讲师经历；在TCL期间负责研发管理体系建设，领导多媒体产品中心改进产品开发与产品技术规划流程，建立NPI流程优化机制，负责产品数据及产品项目管理系统需求分析和方案设计。专业领域还包括CMMI、产品平台及技术开发、研发组织职位与绩效管理；核心课程涉及IPD体系及流程、产品质量测试、产品开发沙盘、研发项目管理和市场需求到产品规划。IPD-CMMI咨询经历涉及百富计算机、山特电子、歌尔电子、宇龙计算机、老板电器、新联电子、元征科技、步步高电子、河南中烟、海洋王及伊戈尔电业等企业。以上为专业历史经历，具体当期师资安排以正式通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。