课程定位

围绕HR三支柱运营中的具体困难，以沟通渠道、战略与业务信息为起点，结合西门子、华为、亚马逊和阿里案例，联系内部协作、权限规划及各类HR人员的培养晋升。

学习收获

• 学习HRBP与业务主管的沟通渠道设计、倾听表达及沟通方法。
• 学习HRBP与员工的沟通渠道、员工关怀和专业角色建设。
• 学习访谈、问卷、观察与战略分析，联系企业内外环境和竞争情况。
• 学习业务诊断的内容、步骤和方法，训练业务洞察与呈现。
• 了解HRCOE、HRBP、HRSSC的工作流程、权限规划及内部运营管理。
• 认识三支柱岗位的层级、晋升方向与成长培养方法。

课程特色

• 采用讲授、案例、分组讨论、角色扮演、情境模拟、游戏、视频和技能练习。
• 教学安排包括内容45%、案例30%、演练25%，具体当期实施以课程通知为准。

课程模块

第一讲、牢不可破——HRBP与主管的沟通技能

• 1.与业务主管建立工作沟通关系
• 2.有固定沟通渠道，沟通就有保障——HRBP与业务主管的五大沟通渠道建设；
• 3.微服私访——默默地把业务部门摸个透；
• 4.有的放矢：倾听与表达的沟通方法
• 5.与业务主管建立良好关系的三种沟通方式
• 6.借助业务会议和HR专业委员会建立专业影响力
• 案例解读：亚马逊的“HR专业委员会”，阿里的政委机制，建立了HRBP的权威。
• 研讨：与难沟通业务主管合作的案例练习

第二讲、亲密无间——HRBP与员工的沟通技能

• 1.面对业务部门员工，HRBP的三个角色；
• 2.HRBP与员工的五大沟通渠道建设；
• 3.特殊员工沟通：员工接待日的操作方式
• 4.一个都不能少——班组沟通的方式与重点；
• 5.摸清管理者——参加科室会议；
• 6.建立自媒体宣传平台，开展HRBP内部沟通
• 7.员工关怀方式的创新
• 案例解读：华为HRBP教练式沟通机制、西门子的“金三角行动，了解以知识密集型员工为主的高科技企业的HRBP是如何与员工沟通的，如何让这些科技型知识分子得到满意的服务。
• 练习：与业务部门员工沟通技能练习

第三讲、抬头看天——战略分析技能

• 一、三支柱的战略调研技能
• （一）调研访谈技能
• 1.如何从三支柱的角度设计访谈思路；
• 2.访谈对象选择；
• 3.访谈人员数量的选择的技巧；
• 4.编写访谈问题提纲；
• 5.设计访谈问题的主要维度；
• 6.访谈方法与技巧；
• 7.提问题的技巧；
• 8.访谈场所的选择；
• 9.访谈内容整理；
• 10.访谈结论与主要现象/问题。
• 案例分享：西门子的三支柱的人员访谈案例
• 练习：三支柱人员的访谈技能练习
• （二）问卷调查技能
• 1.三支柱的问卷调查与企业其它调查的区别在哪里？
• 2.问卷调查对象选择；
• 3.问卷调查对象数量确定的技巧；
• 4.编写问卷调查问题提纲；
• 5.设计问卷调查问题的主要维度；
• 6.问卷调查方法与技巧；
• 7.问卷回收技巧；
• 8.问卷调查内容整理与统计；
• 9.问卷调查结论与主要现象/问题。
• 案例分享：西门子三支柱的问卷调查案例
• 练习：基于三支柱运营模式的问卷调查练习
• （三）目标观察技能
• 1.目标观察范围和内容设计；
• 2.目标观察对象设计；
• 3.目标观察实施技巧；
• 4.目标观察总结、分析技能。
• 练习：基于三支柱运营模式的目标观察练习
• 二、三支柱的战略分析技能
• 1.事务型三支柱与战略型三支柱的区别；
• 2.调研诊断维度：公司、客户、竞争对手3C's （Strategic Triangle Model）；
• 3.公司层面调研的维度与方法；
• 4.竞争对手调研的维度与方法；
• 5.客户调研的维度与方法。
• 6.业务部门的SWOT分析；
• 7.运用业务信息分析对策，为HR服务。
• 案例解读：西门子以项目管理和产品导向为主，华为与之类似，而腾讯是以产品为导向；业务链比较复杂的西门子，三支柱们如何去了解和掌握企业内外环境和战略，业务策略和运营情况，为HR产品开发提供方向，为业务部门服务，其战略分析技能和方法值得借鉴。
• 练习：企业内外环境与战略案例分析练习

第四讲、 深入前线——业务诊断技能

• 1.业务运作，三支柱该介入多深？
• 2.业务诊断，诊断什么内容？
• 3.业务诊断不要忘了竞争对手；
• 4.业务诊断的四个步骤；
• 5.业务诊断的五种方法
• 6.业务诊断结果的呈现技巧——把握火候与时机。
• 案例解读：华为三支柱撩业务的方法-——“1245模式”
• 1.1撩：可以撩
• 2.2个目的：把关业务、服务业务
• 3.4大步骤：调研、分析、判断、呈现
• 4.5种方法：CPM、人员访谈、问卷调查、资料分析、市场调查
• 练习：企业业务部门业务运营诊断练习

第五讲、高效运营——三支柱运营方法

• 1.三支柱内部如何沟通协调？
• 2.HRCOE的主要工作流程，与上下游的关系与分工；
• 3.HRBP的主要工作流程，与上下游的关系与分工；
• 4.HRSSC的主要工作流程，与上下游的关系与分工；
• 5.HRBP的工作汇报策略；
• 6.HRBP的绩效考核策略；
• 7.HRBP的工作权限规划；
• 8.三支柱在各人力资源管理模块中的不同工作权限。
• 案例分享：西门子、华为、阿里HRBP的权力。
• 研讨：HRBP在工作中需要哪些工作权力？

第六讲、步步高升——三支柱的职业成长

• 1.HRCOE的三个晋升方向；
• 2.HRBP确定为什么职级与职位，自己争取；
• 3.HRBP的晋升之道；
• 4.HRBP的来源；
• 5.HRSSC的晋升之道；
• 6.三支柱的HR专业能力培养策略和方法设计。
• 案例分享：西门子的三支柱HR专业能力培养方法。

适合人群

在三支柱、HRBP运营中遇到困难的人力资源从业人员。

师资信息

钟虹添具有工商管理博士DBA背景，以及香港科技大学、清华大学特聘教授经历，曾获2018—2019年度“中国首席培训师”称号。拥有二十八年工作经历，曾任西门子、亚马逊、恒信集团等企业高级管理者，具有GE、IBM、中国移动集团、中国建设银行总行、中国工商银行总行、汇丰银行、国家烟草专卖局、国家电网、三星集团及宝龙集团等组织指定培训师或顾问经历，并为企业提供HR三支柱、人才梯队、人力资源体系、领导力与战略管理等培训咨询。研究成果包括《人才梯队建设和思八步法》（厦门大学出版社，2011年）、《对话世界500强CHO》（中国铁道出版社，2015年）、《战略突破——打造终极核心竞争力》（2020年），以及2007年厦门民营经济、2009年云南烟草、2010年云南烟叶复烤集团发展战略相关课题；曾为《华为你学不会》《华为人力资源管理方法论》《华为组织运营方法论》作序。具体当期师资安排以正式通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。