课程定位

面向人力资源与中高层管理者，连接组织基础、人才发展、薪酬福利和绩效改进，结合企业案例及课堂测算设计管理方案；制度落地须结合企业实际、劳动合规和当期安排。

课程特色

• 安排等级工资表设计、薪酬管理诊断、平衡计分卡和绩效工具等课堂实操演练。
• 结合海尔组织变革及华为、IBM、阿里巴巴、腾讯、海尔等企业绩效经验进行研讨。

课程模块

第一天 组织与人才发展体系设计

• 一、前言
• 1.1 VUCA时代企业人力资源激励体系搭建流程与步骤
• 1.2 不同企业发展时期人力资源重点工作
• 二、组织发展阶段及趋势
• 2.1 组织发展四个阶段
• 2.2 组织架构演变规律
• 2.3 组织管理基础变革
• 2.4 企业薪酬管理历史
• 2.5 企业绩效管理历史
• 2.6 企业文化管理历史
• 2.7 海尔组织变革总结
• 2.8 组织变革案例解析
• 三、企业“九定”工作
• 3.1 “定战略”——BLM与BEM
• 3.2 “定流程”——关键价值链梳理
• 3.3 “定架构”——组织架构设计
• 3.4 “定职责”——部门定位及职责撰写
• 3.5 “定岗”——RASIC矩阵分解
• 3.6 “定编”——工作量分析
• 3.7 “定职级”——岗位价值评估
• 3.8 “定考核”——PBC绩效承诺
• 3.9 “定人员”——任职资格评价
• 四、岗位说明书与岗位价值评估
• 4.1 岗位说明书模板要求
• 4.2 岗位说明书动词标准及书写规范
• 4.3 通用岗位价值评估方法
• 4.4 国际岗位价值评估方法
• 五、职业生涯通道与任职资格体系设计
• 5.1 职业发展通道设计
• 5.2 任职资格标准设计
• 5.3 任职资格认证设计
• 5.4 任职资格管理系统的应用
• 六、晋升及干部管理体系设计
• 6.1 干部规划——人才盘点及布局
• 6.2 干部选拔——建立干部标准
• 6.3 干部选拔——建立选拔机制
• 6.4 干部使用与评价
• 6.5 干部学习与发展
• 6.6 干部激励
• 6.7 干部监察
• 七、人才发展体系
• 7.1 员工成长与培养策略
• 7.2 基于战略的人才培养
• 7.3 人才后备干部培养
• 7.4 企业培训组织的分工与交付
• 7.5 知名企业商学院体系解析

第二天 企业人才激励体系设计

• 一、薪酬理念与设计框架
• 1.1 企业常见薪酬问题总结
• 1.2 企业差异化的薪酬实施策略
• 1.3 薪酬设计框架模型
• 二、薪酬诊断及等级工资表设计（课堂实操演练）
• 2.1 市场薪酬如何调研与测算？
• 2.2 等级工资表设计
• ·确定基准档位
• ·确定薪酬策略
• ·确定层级档差
• ·确定薪酬带宽
• ·判断适用性
• ·测算级差、重叠度、宽幅
• ·测算方案薪酬涨幅
• ·编制方案汇报图表
• ·编制职业通道
• ·编制福利地图
• ·编制人力资源权限表
• 2.3 企业薪酬管理诊断（课堂实操演练）
• ·部门平均工资及占比分析
• ·市场薪酬外部竞争性分析
• ·企业薪酬内部公平性分析
• ·企业薪酬职类公平性分析
• ·岗位薪酬偏离度分析
• ·等级工资表修订分析
• 三、薪酬动态管理
• 3.1 老员工入级入档方式
• 3.2 新员工入级入档方式
• 3.3 薪酬管理概要
• 四、新兴人才激励方式
• 6.1 弹性薪酬设计
• 6.2 虚拟薪酬设计
• 6.3 即时激励模式
• 6.4 95后激励模式
• 五、福利体系设计
• 7.1 职业生涯初期管理
• 7.2 弹性福利方案设计
• 7.3 激励福利方案设计
• 7.4 员工关怀项目设计

第三天 战略绩效管理与绩效改进

• 一、绩效管理理念与发展变革趋势
• 1.1 什么是绩效改进，与绩效考核、绩效管理的区别？
• 1.2 故事中看懂中国企业绩效管理难以落地的无奈
• 1.3 目前企业绩效管理实施过程中常见问题汇总
• 1.4 英国政府vs民营船主，绩效考核真正的意义
• 1.5 绩效管理发展变革趋势（MBO-KPI-平衡计分卡-……）
• 1.6 360评估和OKR是绩效管理工具吗？
• 二、绩效计划——指标分解与标准确定
• 2.1 指标分解常见工具：
• 工具：杜邦分析法、KPI、价值数、鱼骨图、平衡计分卡
• 2.2 战略地图与平衡计分卡
• 企业战略规划与战略地图设计
• 某大型生产制造企业平衡计分卡梳理流程及核心内容
• 现场演练：某集团公司大区经理平衡计分卡设计
• 2.3 BLM和BEM
• 2.4 企业不同层级KPI提炼标准
• 2.5 KPI指标五类常见错误
• 案例：文档归档率、财务报表提交及时率为什么不是KPI？
• 2.6 KPI指标库和指标卡选取原则
• 现场演练：流程梳理法选取KPI指标
• 2.7 绩效标准的提炼
• 案例：人大附中如何学生学习过程中实施绩效改进？
• 技术研发企业如何提炼非量化的绩效标准？
• 后勤职能部门如何提炼非量化的绩效标准？
• 2.8 KPI指标卡的设计
• 三、绩效辅导与面谈
• 3.1 管理者角色在绩效管理中的定位
• 3.2 什么是工作原则，如何提炼工作原则；
• 3.3 绩效辅导四个及时
• 3.4 管理者和员工为什么不愿意做绩效面谈
• 3.5 不同类型的员工绩效面谈的处理方式
• 3.6 绩效辅导与面谈工具解析
• 四、绩效评估与分析
• 4.1 绩效评估的流程
• 4.2 绩效评估的误差处理
• 4.3 为什么需要做强制分布，在什么情况可以不用强制 分布
• 4.4 绩效管理数据化解析
• 4.5 企业绩效评估常见问题及解决办法
• 五、绩效结果应用
• 5.1 绩效结果在奖金发放上的应用；
• 5.2 绩效结果在薪酬管理中的应用
• 5.3 绩效结果在培训管理中的应用
• 5.4 绩效结果在职务调整和调动中的应用
• 六、绩效改进工具介绍与演练
• 6.1 OGSM
• 现场演练：企业中不能量化的问题如何量化、如何培养下属团队自己找到解决问题的方法、问题明确责任到人如何解决、跨部门沟通与协作效率如何提升、什么是CEO的指标逻辑等；
• 6.2 关键价值链
• 现场演练：结果指标怎么分解为过程指标、没有客户,团队应该做些什么？
• 6.3 绩效改进模型（BEM）
• 现场演练：绩效改进如何在本企业应用、资源、环境、流程、工具等过程管理中的优化方法、绩效改进工具实操等
• 七、知名企业绩效管理经验总结
• 7.1华为绩效管理经验总结
• 7.2IBM绩效管理经验总结
• 7.3阿里巴巴绩效管理经验总结
• 7.4腾讯绩效管理经验总结
• 7.5海尔绩效管理经验总结

适合人群

人力资源经理、总监及中高层管理者。

师资信息

王老师，有四川HR俱乐部核心讲师、众达朴信创业合伙人兼首席咨询顾问、中国人力资源开发研究会薪酬绩效专家顾问经历，具有近十五年人力资源数据研究和管理咨询经验，研究人力资源核心体系建设及效能管理。完整姓名、历史机构职务及当期具体师资以正式通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。