课程定位

以研发绩效铁三角为主线，保留研发工作特征与制度组织、BSC和流程KPI、PBC计划、沟通辅导、考核反馈、奖金薪酬及实施推进八部分。

学习收获

• 分享领先企业在研发绩效管理的经验和教训。
• 了解绩效管理的“铁三角”-组织绩效、项目绩效和岗位绩效，以及这三者之间关系。
• 了解如何构建绩效管理的“铁三角”-组织绩效、项目绩效和岗位绩效。
• 如何设计组织绩效管理的组织结构及职责。
• 能够根据研发工作特点、组织特点、人员特点设计研发绩效管理方案。
• 掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系。
• 有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）。
• 掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能。
• 了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法。
• 了解研发主管应该掌握的研发绩效管理技能。

课程特色

• 包含研发岗位目标示例、指标筛选、团队和个人绩效计划、冲突与辅导诊断、面谈角色演练及制度落地问题研讨；人员与薪酬制度须结合企业实际和适用规范讨论。

课程模块

1.研发绩效管理概述

• 本单元学习目标：理解为什么绩效管理，尤其是研发人员的绩效管理为什么会成为全球普遍性的管理难题；为什么很多研发绩效管理制度没有产生应有的效果；深入领会本课程中涉及的概念：包括绩效、绩效管理、研发绩效管理等；区别绩效管理和绩效考核；绩效管理和激励的联系：指出只有在绩效管理过程中才能有效激励员工。
• 1.1. 案例分析：一次关于研发绩效考核的对话
• 1.2. 什么是绩效管理
• 1.3. 绩效管理的“铁三角”
• 1.3.1.绩效管理“铁三角”之间的关系
• 1.3.2.研发绩效管理框架-示例
• 1.3.3.组织绩效管理框架-示例
• 1.4. 绩效管理与绩效考核的区别
• 1.5. 为什么要进行绩效管理
• 1.5.1.员工的困惑
• 1.5.2.经理的困惑
• 1.5.3.对组织的回报
• 1.6. 绩效管理的四大步骤
• 1.6.1.计划：最无助的
• 1.6.2.辅导：最迷茫的
• 1.6.3.考核：最痛苦的
• 1.6.4.运用：最担心的
• 1.7. 小组讨论：研发绩效管理有何特点？
• 1.7.1.研发工作是一种创造性劳动，其任务及目标难以量化
• 1.7.2.研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性
• 1.7.3.在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强
• 1.7.4.研发的最终结果（新产品销售收入、利润等）具有滞后性，不可能在当期评价
• 1.7.5.研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的
• 1.7.6.研发工作具有很强的团队性质
• 1.7.7.研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点
• 1.7.8.研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而且绩效管理过程中往往拉不开面子

2.绩效管理的相关组织及职责

• 2.1.组织绩效管理的相关组织及职责
• 2.1.1.绩效管理委员会构成及职责
• 2.1.2.组织绩效办公室构成及职责
• 2.1.3.组织绩效管理运作要求
• 2.2.岗位绩效管理的相关组织及职责
• 2.2.1.人力资源部的绩效管理职责
• 2.2.2.研发部门主管的绩效管理职责
• 2.3.项目绩效管理组织及职责
• 2.3.1.项目经理的绩效管理职责
• 2.3.2.核心代表的绩效管理职责

3.研发关键绩效指标体系设计

• 本单元学习目标：学会公司KPI体系的设计方法和设计过程，了解设计KPI体系的两种基本方法：平衡计分卡、流程导向法，学会使用BSC方法和流程法设计研发KPI体系。
• 3.1.KPI的概念
• 3.2.KPI体系建立的原则，几个重点原则
• 3.2.1.战略及市场导向原则
• 3.2.2.关注结果的同时关注绩效驱动因素
• 3.2.3.流程导向原则
• 3.3.KPI设计的基本方法
• 3.3.1.平衡计分卡
• 3.3.2.流程导向方法
• 3.4.平衡计分卡介绍
• 3.4.1.BSC(平衡记分卡)的起源
• 3.4.2.平衡计分卡的四个方面及其相互关系
• 3.4.3.应用BSC确定公司KPI(战略地图)
• 3.5.基于BSC和流程的研发KPI体系设计方法
• 3.5.1.确定研发系统的BSC战略地图和KPI
• 3.5.2.将研发系统KPI分解到部门
• 3.5.3.列出与部门相关的主要流程，找出流程KPI
• 3.5.4.部门/团队KPI指标审查、筛选和确定
• 3.5.5.制作各部门/团队KPI管理表
• 3.6.小组演练：应用BSC和流程法设计研发系统和某研发部门的KPI

4.如何制定研发绩效计划？

• 本单元学习目标：理解绩效计划的概念和所包含的内容、绩效目标设定的原则和技巧。深入领会绩效计划阶段的重要作用。通过演练，学会如何制定下属的绩效计划。
• 4.1.什么是绩效计划，绩效计划应当包括哪些内容
• 4.2.研发组织绩效目标制定流程
• 4.3.研发岗位绩效计划制定流程
• 4.3.1.重新明确岗位职责
• 4.3.2.选择、分解KPI和工作目标
• 4.3.3.确定权重
• 4.3.4.确定目标值：基本目标和挑战目标
• 4.3.5.确定评分标准
• 4.3.6.检查/审核
• 4.4.“KPI目标＋过程工作目标设定”模式
• 4.5.工作目标设定的SMART原则
• 4.6.演练：含糊不清的工作目标如何SMART化
• 4.7.绩效目标制定过程中的常见问题
• 4.7.1.上下级之间未做好充分沟通，并达成共识
• 4.7.2.KPI指标不明确，不知道如何衡量和搜集数据
• 4.7.3.权重分配不合理，未能反映重点
• 4.7.4.片面强调量化考核指标
• 4.7.5.指标定的过高
• 4.7.6.评分标准不明确
• 4.8.PBC：一种将结果和过程相结合的绩效管理模式
• 4.8.1.PBC的目标：WIN（WHAT）
• 4.8.2.PBC的过程：EXECTIVE（HOW）
• 4.8.3.PBC的团队合作：TEAM（WHO）
• 4.8.4.如何制定个人绩效承诺计划
• 4.9.研发工作种类总览：根据不同工作制定不同的研发计划
• 4.10.各类研发人员的绩效计划示例
• 4.10.1.研发副总的绩效计划
• 4.10.2.项目经理的绩效计划
• 4.10.3.测试部经理的绩效计划
• 4.10.4.系统工程师的绩效计划
• 4.10.5.PQA（质量保证）的绩效计划
• 4.10.6.软件工程师的绩效计划
• 4.10.7.技术专家的绩效计划
• 4.11.绩效计划阶段应当就哪些事项达成一致？
• 4.12.达成承诺的最有效方法：让员工亲自讲解绩效计划
• 4.13.小组练习：如何制定SMART绩效目标

5.如何对研发人员进行绩效辅导？

• 本单元学习目标：理解绩效辅导的概念和所包含的内容、绩效辅导相关技巧。充分认识和领悟到绩效辅导是整个绩效循环中最重要的环节。
• 5.1.实施绩效辅导的目的
• 5.1.1.对员工的好处
• 5.1.2.对主管的好处
• 5.2.实施绩效辅导的方式－经常性指导
• 5.3.实施绩效辅导的方式－定期回顾
• 5.4.绩效辅导的误区
• 5.4.1.误区1：认为花时间做绩效记录是一种浪费
• 5.4.2.误区2：绩效管理重要的是计划和评估，中间过程是员工自己搞定
• 5.4.3.误区3：要时刻关注员工的工作过程
• 5.5.如何诊断绩效问题：绩效诊断工具箱
• 5.5.1.知识方面的问题诊断
• 5.5.2.经验方面的问题诊断
• 5.5.3.态度方面的问题诊断
• 5.5.4.外部障碍方面的问题诊断
• 5.6.冲突产生的原因
• 5.6.1.目标：各自要达到的目标有差异
• 5.6.2.有限的资源：冲突的发生是由于资源缺乏
• 5.6.3.方法：在如何达到共同目标上有不同的观点
• 5.6.4.事实：人们得到的信息不一样，对问题的理解和看法也就不一样
• 5.6.5.价值：每个人有不同的信仰和人格
• 5.6.6.角色：角色不同使人们考虑问题的出发点不同
• 5.6.7.风格：风格不同采取的行动也不一样
• 5.7.面对冲突的处理类型
• 5.7.1.回避型
• 5.7.2.强硬型
• 5.7.3.迁就型
• 5.7.4.折衷和解型
• 5.7.5.协作型
• 5.8.讨论：对不同类型的研发人员如何针对性辅导？

6.如何进行研发绩效考核及反馈？

• 本单元学习目标：转变观念，正确理解“准确”、“量化”、“科学”的绩效考核不仅没有可能，而且没有必要。了解绩效考核的流程和绩效考核所需信息的来源。能够甄别“强制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用场合。通过演练，掌握和研发人员进行绩效面谈的方法。
• 6.1.什么是绩效考核
• 6.2.为什么上下级都不喜欢绩效考核？
• 6.3.绩效考核的主要方法
• 6.4.绩效考核和述职的时间安排
• 6.5.高层述职评审程序
• 6.6.组织绩效评价流程
• 6.7.员工绩效考核流程
• 6.8.项目工作如何考核？
• 6.9.多项目情况下的考核方式
• 6.10.PDT（ 产品开发 团队）内部的考核关系
• 6.11.研发部门内部工作如何考核？
• 6.12.绩效考核结果的评分和分级
• 6.13.基于团队绩效的员工绩效结果比例分布
• 6.14.绩效考核等级比例分配、强制分布和末位淘汰
• 6.15.绩效考核的误区
• 6.15.1.光环化倾向。考核中，将某一优点或缺点扩大，以偏概全
• 6.15.2.近期行为倾向。以员工最近的行为考评做为整个考核期的考核结果
• 6.15.3.集中化倾向。不敢拉开差距，结果集中于中间及偏上
• 6.15.4.宽容/严格化倾向。考核中不敢认真负责，有意放宽考核标准
• 6.16.绩效反馈流程
• 6.16.1.拟定面谈议程
• 6.16.2.确定预期结果
• 6.16.3.诊断绩效问题（绩效诊断箱）
• 6.16.4.营造气氛
• 6.16.5.驾驭沟通过程
• 6.16.6.填写考核表
• 6.17.如何在考核及反馈阶段激励研发人员
• 6.18.研讨：研发绩效的量化考核和“工分制”
• 6.19.角色扮演：绩效面谈模拟

7.如何应用绩效考核结果？

• 本单元学习目标：了解绩效考核结果的多种应用。深入理解项目奖方式和综合奖方式（季度奖/年终奖等）的利弊和适用场合。
• 7.1.绩效考核结果运用的领域
• 7.1.1.奖金确定
• 7.1.2.薪酬调整
• 7.1.3.岗位调配
• 7.1.4.员工培训
• 7.1.5.任职资格
• 人员调整相关制度及其应用讨论
• 7.1.7.股权/期权奖励
• 7.1.8.其他奖励
• 7.2.举例：GE的业绩奖励
• 7.3.研发人员的薪酬设计要点
• 7.4.绩效考核结果和薪酬
• 7.4.1.绩效考核结果与薪酬直接挂钩的利弊
• 7.4.2.研发人员物质报酬中固定和浮动的比例控制
• 7.4.3.绩效考核结果如何与固定工资挂钩
• 7.4.4.绩效考核结果与奖金挂钩的模式
• 7.4.5.职位技能等级工资制度
• 7.4.6.项目奖与季度奖/年终奖的比较
• 7.4.7.年终奖的计算方法
• 7.5.绩效结果与岗位调配
• 7.6.绩效结构与员工培训
• 7.7.绩效结果与任职资格管理
• 人员调整相关制度的作用和影响讨论
• 7.9.薪酬并非为唯一的

8.如何有效实施研发绩效管理体系？

• 8.1.实施研发绩效管理体系的要点
• 8.1.1.最高层亲自参与和推动
• 8.1.2.制定系统性、针对性、可操作性的解决方案
• 8.1.3.经常定期地检查进程，由实施小组向最高层直接汇报
• 8.1.4.改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通非常重要
• 8.1.5.不断提高管理者在绩效管理和激励方面的素质和技能
• 8.1.6.建设IT系统，以提供检查绩效所需的信息
• 8.2.实施步骤及过程管理
• 8.2.1.调研诊断
• 8.2.2.体系设计
• 8.2.3.体系试运行
• 8.2.4.体系优化
• 8.2.5.体系推广
• 8.3.实施过程中容易出现的问题及解决办法
• 8.4.学员常见问题专题讨论
• 8.4.1.没有明确的使命、愿景和战略，如何确定公司和研发体系KPI，如何做绩效管理？
• 8.4.2.绩效管理实施前提条件：是否需要组织和流程清晰？
• 8.4.3.周期很长的项目如何考核？
• 8.4.4.员工之间的区分度多大才合适？
• 8.4.5.如何防止平均主义？
• 8.4.6.IT工具在绩效管理中的应用
• 8.4.7.如何通过绩效考核留住公司骨干员工？
• 8.4.8.如何公平合理进行报酬分配（项目组内，部门之间）？
• 8.4.9.如何量化考核？

适合人群

总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部门职能经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、项目组核心成员；针对中高层学员，侧重绩效理念、公司战略和绩效管理关系、组织绩效体系构建、KPI体系构建、如何在绩效管理循环中提高中基层管理者业绩、如何对公司资深员工和老员工进行绩效管理等内容；针对中基层学员，侧重案例、技巧和实际操作方面的内容；针对人力资源部门学员，减少绩效管理理念和知识方面的介绍，侧重和强调研发绩效管理区别于其他领域绩效管理的特点，如何组织实施研发绩效管理过程；针对研发部门学员，适当增加绩效管理基础知识方面的介绍，重点讲解研发具体工作中如何运用绩效管理方法达成绩效，如何进行考核等内容，适当减少研发和研发绩效管理特点方面的内容。

师资信息

叶老师，具有武汉大学硕士背景及十三年华为研发体系工作经历，曾在华为、易事特担任产品工程师、测试经理、项目经理、研发总监，参与IPD产品与解决方案、测试管理及绩效试点、推广和优化。咨询服务涉及方太、维力、合力、欧帝尔、新华都、天奥等企业，涵盖研发绩效与激励、任职资格、市场与规划、需求、组织流程、项目管理、平台和技术规划等工作。完整姓名和当期授课安排以正式通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。