课程定位

面向培训管理者、HR和培训师，以李声华的三轮驱动™框架梳理组织培训工作。既讨论课程与师资建设，也检查制度、资源、项目运营和评估链条，强调先辨析知识技能问题，再选择培训与其他管理支持。

学习收获

• 理解培训管理的本质及发展趋势。
• 学习培训管理者能力模型及其应用。
• 掌握需求信息收集和分析的工具方法。
• 学习课程体系设计与开发方法。
• 练习运用柯氏四级评估工具。
• 了解常见人才发展项目的设计与运营。

课程特色

• 结合吉尔伯特行为工程模型、组织能力杨三角、影响力及PARTNER等工具分析组织培训。
• 通过问卷、访谈、观察、课程体系和讲师评审等模板及现场演练讨论实际任务。

课程模块

组织培训的定位与三轮体系

• 讨论绩效改进、战略业务连接、知识技能适用范围、资源成本、长期建设、跨部门参与、全方位评估、核心对象倾斜、内部能力和混合学习十项定位。
• 运用吉尔伯特行为工程模型、组织能力杨三角及影响力模型，辨析培训是否等同福利。
• 建立课程体系、讲师体系与运营体系相互配合的框架。

课程体系：需求信息收集

• 从战略规划、工作业务、员工个人、外部环境四维度确定收集范围。
• 比较问卷的启动时机、设计和利弊，访谈对象、六步曲及4W问题清单，动态静态观察、五项注意和成果输出。
• 练习头脑风暴的规则、讨论、结论与推进，区分正向负向关键事件，分析现有及未来业绩。
• 学习战略推演五步曲、专业与任务测评，以及客户供应商和其他外部意见渠道。
• 运用问卷访谈观察模板，开展收集方法与维度匹配练习，并联系营业厅、关键事件、内部讲师测评和项目品鉴案例。

课程体系：需求分析

• 用绩效差距分析判断问题是否由技能缺失造成、培训是否合适。
• 组织分析联系战略、业务、资源与文化；必要性分析区分需要与想要、评估ROI，并用532模型平衡需求。
• 从内部和外部因素检验可行性，进行银行网点服务提升项目演练。

课程体系：开发与搭建

• 按通用或专业能力、是否有内部专家，比较结合开发、经验萃取、外部采购与标杆学习策略。
• 管理立项、组队、调研、开发、评审验收、持续迭代六步开发流程，参考课程包与服装企业流程案例。
• 比较岗位、职级、知识序列三种课程体系。
• 练习工作任务分析、研讨工作坊五步法及从点到面反推，联系鲁莽定律与企业案例绘制课程体系。

讲师体系：培养模式与准备

• 比较先人后课、一人多角、人走课散的1.0，与先课后人、多人分饰、便于迭代的2.0。
• 按队伍成熟度和产出要求选择模式，也讨论1.5组合方式。
• 从定调、资源、产出和客观条件设计项目，通过亲自参与、派人和发声获取管理支持。

讲师体系：制度与选拔

• 界定内部讲师角色和权利义务，确定应聘条件与招募流程。
• 讨论七级等级、设置意义、晋降级标准与评估，以及课酬和其他激励。
• 比较先人后课与先课后人招募模式，自荐、组织推荐、定向邀请三个渠道。
• 以专业力、表达力、内驱力模型和评审表选拔，研讨无人报名、专业强表达弱及岗位配置案例。

讲师体系：技能训练

• 课程开发练习选题、目标、内容萃取、逻辑框架及教学设计。
• 课件制作练习模板和排版；授课技巧涵盖课前准备、开场、肢体语言、事例与问答。
• 设计全方位训练项目流程，讨论资源有限条件下的内容选择及持续培养。
• 使用教学设计表，联系奔驰培养项目、汾酒三年计划与平安大学五阶段练习。

讲师体系：评审与跟进

• 明确学习检验、成果展示、择优选择三项评审目的。
• 比较授课讲师、高管、技术专家和学员代表组成的评审团。
• 安排登台人数时长、评审标准、课件准备、淘汰及聘书事项，运用评审工具并讨论医药企业案例。
• 跟踪内部讲师实际授课情况。

讲师体系：持续激励

• 比较课酬、购书购物补贴、节日礼品与其他补贴。
• 通过目视区别、荣誉认证、海报墙、人物采访和年度表彰建立荣誉。
• 讨论绩效、晋升、学习机会、团体活动及其他特权，结合网易等案例设计激励方案。

运营体系：制度、费用和计划

• 学习制度设计三部曲，覆盖总纲、师资、开发、新员工、外训、费用、供应商、学历技能职称、教务、评估、线上师徒及档案等制度。
• 比较费用统管与总分模式、五种计算方法、五种调整情境及六维审计，讨论业务临时加项。
• 研究计划四类型、九内容和六原则，运用计划模板。
• 分别总结单次课程项目及月年度工作，使用总结模板。

运营体系：项目设计

• 运用团队列名法完成调研、抽数、列期望、展示、合并、商讨和内容判定。
• 区分当前能力提升与未来岗位胜任项目，明确教务、后勤、宣传分工。
• 以T字地图连接专业能力、通用能力与学习方式。
• 编写背景目标、对象、内容方式、时间地点、师资、责任人、评估和预算九项方案。

运营体系：营销、启动与管控

• 通过信息通告、资料、高管会谈和政策跟进进行学习项目营销，分析展示墙和项目宣传案例。
• 启动会安排准备、项目介绍、高管导师发言、学习合约与绩效关联、课前作业和班级文化。
• 过程管控包括课前确认、场地、签到、音乐、介绍、纪律、破冰、前后讲师连接及现场沟通九要素。
• 课后跟进二次营销、复盘、评估与人事任命等事项。

运营体系：柯氏四级评估

• 一级评估讨论四原则、五维度及表单；二级评估讨论五维度、五方式与试题库规范。
• 三级评估分析能力意愿差距、四项前提、PARTNER协同及场景行动学习，联系日产、SMC和IDP案例。
• 四级评估比较理性与感性证据链，以“碧业生”等案例讨论结果呈现。

适合人群

培训管理者、HR及培训师。

师资信息

李声华，具有十五年以上企业培训管理与人才发展经历，曾任日立系统大学校长，具有ATD认证高级培训师、AACTP认证国际注册培训师、广东省企业培训研究会理事及北京大学EMBA、清华大学MBA特邀讲师经历。曾为日立系统、中船、华电、昆钢等企业提供培训管理顾问服务，参与内训师队伍组建、企业大学及课程体系建设；教学涉及授课技巧、课程开发、课件、微课和培训管理。具有“课前需求—课堂实践—成果辅导”的项目实践，三轮驱动™及迅课™、完美呈现™等课程研究与其本人教学关联。以上为个人历史履历，任职与资格及当期安排以正式通知核实，客户项目人数、周期和满意度不作为本课课长或效果承诺。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。