课程定位

面向研发决策、项目产品经理及PMO，研究共享资源、技术知识和公司级优先序下的多项目协作。

学习收获

• 区分单项目与多项目管理的关系。
• 学习资源分配和资源计划步骤。
• 研究跨项目技术平台及知识共享方法制度工具。
• 学习公司级业务决策与项目优先等级。
• 明确PAC、PMT、PMO、PDT、LMT等组织支撑。
• 理解多项目与产品管理关联。
• 学习单研发项目关键方法工具。

课程特色

• 结合研发战略、业务计划书、平台任务书和管道组合报告样例开展讨论，联系网络设备和食品平台案例。

课程模块

多项目概念与支撑

• 回顾项目历史和单项目挑战，区分Project、Portfolio、Product和Multiple Project。
• 认识决策组织产品规划技术平台资源管道报告八重点，以及计划控制度量冲突四支撑，结合案例演练。

决策机制

• 讨论研发战略四目的、责任主体及定义案例，连接平台战略和产品线十三关键内容。
• 明确PAC、IRB决策团队和成员责任，设置生命周期决策点。
• 提炼业务计划书，研究会前会中会后、标准、执行跟踪及30+10+5分钟会议案例。

组织支撑

• 分别梳理高层PAC/IRB、规划PMT、开发PDT、监控PMO及维护LMT的构成职责，明确汇报与监控关系。

技术与平台

• 区分预研、技术与产品开发，比较计划时机更新偏差、测评及团队模式。
• 研究标准化部件化平台化共享，明确平台团队、流程与规划、任务书。
• 连接技术产品流程及路标、迁移升级、交付测试与决策分析报告，比较网络设备食品平台。

产品规划与版本

• 运用SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力、价值链和波士顿矩阵研究规划。
• 形成平台产品技术资源计划，梳理产品路标过程和V/R/M版本。
• 研究战略路标决策团队模式支撑及关键评审标准。

资源计划与管道

• 分析历史使用、短期负荷及中长期三层资源，关注人员关键设备。
• 建立资格体系与技能库，编项目及职能部门中长期计划。
• 通过载量线、整体进度和项目部门计划分析调整管道，动态跟踪资源。

组合报告与监控

• 比较状态转移、能力基线控制、进度和载量图，联系跨项目变更、需求分解分配及技术评审协同。
• 明确PM、POP、PMO报告责任，研讨实际多项目状态组合报告。

项目计划与知识

• 运用WBS和OBS，建立里程碑、执行及个人任务分层计划，讨论情境化知识管理。

度量分析

• 区分度量测量、驾驶窗与模型，研究过程交付及四基本度量。
• 明确过程角色，建立PCB能力基线和PAL资产库，运用Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图及直方图。

冲突与项目控制

• 建立冲突处理机制，研究风险、需求跟踪、PM/QA双重汇报和工作日志。
• 联系度量自动刷新、配置三权分立和项目审计，进行总结。

适合人群

CEO、总经理、研发总经理及副总、总工技术总监、研发项目与产品经理、PMO及研发骨干。

师资信息

董老师，具有十多年高科技研发管理实践，曾任项目经理、系统工程师、产品经理及软件部经理，担任三个产品主任系统工程师，组织端到端需求调研、特性定义与分解。曾同国际咨询团队参与研发管理变革，在印度工作一年半，负责同BFL、Infosys的四个合作项目并参与研究所CMM四级认证。以项目总监或经理主导十多个研发流程组织绩效咨询，涉及华大电子、超图、上海格尔、网易、京信及信利等企业，并有跨通信软件互联网等行业培训经历。完整姓名及当期安排以正式通知为准，过往项目不构成学员研发效率保证。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。