课程定位

面向企业决策层及研发技术负责人，以市场驱动、跨部门责任和生命周期流程学习产品管理体系。

学习收获

• 了解研发管理体系实践。
• 学习市场驱动开发及市场、财务成功的判断。
• 研究产品路标规划方法。
• 理解开发流程架构、步骤任务及其理由。
• 明确产品链不同角色职责及流程落实。
• 认识跨部门团队前提和矩阵问题应对。
• 研究商业决策与技术评审机制及要素。
• 讨论管理优化和变革常见问题。

课程特色

• 结合一电科技等案例讨论组织职责、开发流程诊断与评审机制。

课程模块

案例导入与生命周期

• 分析企业价值链中产品链定位及市场、研发、供应链与客服业务关系。
• 讨论十构成要素及联系、产品成功和生命周期全过程。
• 区分技术、样品、产品与商品，研究技术开发分离、市场财务成功及市场驱动的系统思维。

产品组织体系

• 明确产品经理、产品市场规划组织、开发与运营定位及常见组织问题。
• 比较职能项目矩阵及弱平衡强矩阵，分析成功团队特征与跨部门核心构成。
• 梳理项目经理、核心成员的职责经验技能资格素质，讨论职能经理介入和双领导冲突。
• 研究汇报考核、实施前提及能力考核组织责权利问题，结合一电科技分析。

产品规划与商业决策

• 通过市场细分及选择原则确定目标市场，运用￥APPEALS认识客户需求，联系产品定位规划。
• 研究业务决策常见问题及高层战略方向、投资资源、风险责任，明确决策团队构成职责。
• 设置决策点、评审要素和支撑，结合决策模式组织标准、授权及执行秘书案例辨析形式化。

结构化开发流程

• 讨论结构化理由、层级架构与详细流程，将管理思想转为活动输入输出及交付标准。
• 概念阶段识别内外需求和产品概念；方案阶段将需求转为设计并分解到单元规格，形成总体方案。
• 开发阶段开展详细设计、测试、制造工艺、采购及制造准备。
• 验证阶段讨论工艺工装文件BOM质量效率成本小批量，以及市场销售研发制造采购订单服务的上市准备。
• 发布阶段研究发布、制造切换和正式销售；维护阶段讨论改进、客户定制及停销停产停服，开展流程诊断。

技术评审

• 比较技术评审与业务决策，明确目的范围原则、分层分级及评审点。
• 研究要素、流程和机制，联系模式组织标准及要素表产生使用的案例。

体系建立与优化

• 比较不同发展阶段的优化策略，研讨高层、执行、文化和咨询因素对流程变革的影响。
• 结合流程优化与变革管理实践案例总结。

适合人群

董事长、CEO、总裁、总经理、研发总经理及副总、总工程师和技术总监。

师资信息

曾老师，具有18年职业经历，历任工程师、项目经理、产品经理、市场计划经理、研究所负责人、市场总监、副总经理及总经理。曾作为IBM—华为IPD项目成员推进产品线管理体系，负责无线产品族规划及投资决策；在华晨下属中美合资汽车设计公司曾任副总经理，参与营销、人力和研发体系建设及日常运营。培训咨询涉及规划需求、研发流程组织、绩效成本和质量，曾参与合力叉车、金发、老板电器、宝时得和牧羊等产品体系项目。完整姓名及当期师资以正式通知为准，不以历史客户项目承诺学员产品或财务结果。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。