课程定位

面向研发、产品项目与人力管理者，以业务角度构建研发团队，通过案例演练联系选育用留和员工成长。激励、背景调查与离职议题须结合合法适用条件及企业制度。

学习收获

• 认识高绩效研发团队构成并分析自身差距。
• 按团队阶段讨论管理方法。
• 学习研发招聘方法技巧。
• 依据职位体系设计培养课程。
• 联系资源池及轮岗培养核心人才。
• 制定团队个人绩效目标。
• 比较事业待遇感情留人方法。

课程特色

• 以案例演练、研发核心人才培养计划及绩效方案讨论连接业务与团队管理。

课程模块

研发素质与团队构建

• 通过案例讨论认识研发人员特点、冰山及常规素质模型，分析团队沟通协调决策激情。
• 区分常设部门与临时项目团队及企业阶段构成，明确HR和研发经理职责。
• 联系团队成长、精神冲突沟通和不同成员辅导，以招聘培养绩效认可四要素构建团队。

研发人才选择

• 按初创成长快速发展成熟衰退五期匹配需求及动机，把业务和招聘规划衔接并划分HR经理职责。
• 运用四关面试，比较应届社招，安排背景调查。
• 甄别外部引入人选，比较引团队和个人利弊及融入，讨论文化方法不适与技术企业特点。

任职资格与培养体系

• 联系职业管理价值、个体差异、职位说明及技术任职资格，结合职位系列进行能力测评。
• 按HR与部门经理分工开发培训体系，在干中学并使用培养积分卡。
• 培养项目经理系统工程师技术专家，连接研发课程、案例规范库、过关培养和新员工思想导师。
• 以资源池岗位轮换及系统培养讨论核心人才方案与实施计划。

研发人员绩效与使用

• 联系人岗匹配和研发绩效独特性，按计划辅导考核评价反馈运行PDCA。
• 制定部门及项目经理KPI并向下落实，联系能力态度四象限和关键人才使用。
• 讨论技术资格认证晋升及绩效考核方案，开展演练。

研发留才与业务成长

• 结合两年留任比例案例辨识离职原因征兆，讨论已有下家情境、留人误区及离职面谈。
• 比较事业留人、全面薪酬给付及激励检视、股权激励和情感非经济激励，明确部门经理责任。
• 通过讨论总结团队价值，联系主业务与员工成长及管理方法的适用条件。

适合人群

总经理、研发和HR总监、产品线总监、研发经理、项目经理、技术主管、研发骨干与人力管理专员。

师资信息

JAY老师，曾在华为中央研究部、北京研究所和数据通信行销部工作，参与Quidway路由器研发，参与并协助IPD集成产品开发变革，与IBM、MERCER、HAY等咨询团队合作。具有华为高级及兼职讲师、多个项目管理经历，研究研发项目、人力和财经管理，开展IPD、产品管理、研发激励及团队等培训咨询。完整姓名、具体任职时段与当期安排以正式通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。