课程定位

围绕研发人员从专业贡献者走向项目或部门负责人的过程，讨论技术广度、市场敏锐度与管理能力的配合。通过案例、互动和工具演练，将个人工作方式转向团队与全流程责任。

学习收获

• 通过研发管理案例和互动梳理转任管理者的困惑。
• 分析技术人员走向管理的常见问题。
• 理解角色转换中需要完成的变化。
• 认识成果导向、全局、重点、优势和集思广益五项习惯。
• 学习与领导沟通的方法。
• 研习计划、组织分派、控制纠偏和领导激励四项技能。
• 认识实现管理转型的关键要素。
• 结合案例模板制定个人行动计划。

课程特色

• 结合研发案例与工具模板开展角色、计划、任务分派和绩效激励练习，整理行动计划。

课程模块

转型困惑与案例

• 讨论技术骨干走向管理后亲力亲为、责任转换及团队协同等实际问题。

角色定位与转换

• 比较技术和管理岗位的特质及素质模型，从自己解决到推动他人解决问题，研究刚柔、管人与事和角色态度知识技能的成长。

研发管理五项习惯

• 以成果导向联系资源投入产出；以全局观平衡创造性和规范性、建立规则文化与赏罚；通过四象限和时间管理聚焦重点。
• 识别不同成员优势，研讨差异、冲突与绩效，运用脑力激荡和德尔菲促进团队集思广益。

向上沟通与汇报

• 辨别领导沟通类型、信息需求和真正诉求，围绕开发、资源和管理优化使用汇报工具，讨论非技术背景领导沟通及做有效下属。

目标与研发计划

• 从战略到部门项目和个人目标，研究SMART与PBC、模板使用、PDCA及流程关系；比较PERT、关键路径、甘特和四级开发计划，演练半年计划。

组织分工与任务指派

• 通过层级互动活动比较研发组织形式，分解和分派工作，运用约哈里窗分析障碍，讨论跨部门任务、愿景、紧急周期、犯错空间、多项目资源冲突及两位领导意见不一致时的沟通协调。

过程控制与纠偏

• 联系问题风险和追踪步骤，研究会议、报告、审计、合同任务书、预警、经验复盘、测评和非正规控制，讨论量化指标、PCB及控制误区。

领导、绩效与人才发展

• 研究权威魅力、情境领导、授权辅导和接班人培养，按人员差异讨论管理与沟通。
• 比较结果过程投入、KPI、BSC、PBC及360考核与相关末位机制议题；结合素质模型、七步辅导、双阶梯任职资格、培训实习及资源池，讨论物质非物质激励、薪酬组合、士气与离职信号。

管理转型的关键

• 回顾角色换位、技能、个人习惯领导沟通和组织团队融合，讨论后续学习及行动。

适合人群

企业负责人、研发负责人、总工与技术总监、研发项目及产品经理、中试与研发质量负责人、PMO人员，以及走上管理岗位的技术人员。

师资信息

朱老师，具有高科技企业研发实践及管理经历，曾从事硬件、软件、系统工程和产品开发，承担研发项目、技术管理及研发IT相关工作，并参与研发流程、组织、绩效和IT管理咨询与培训。具体授课安排以当期开课通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。