课程定位

课程围绕干部选拔、绩效薪酬和人才招聘三部分组织实战教学，既讨论岗位、指标与契约安排，也结合招聘分工、选拔工具和用工案例。法律及政策内容作为课堂学习议题，具体单位制度、劳动争议和人员处置需结合适用条件另行判断。

学习收获

• 学习HR选人技能，联系岗位与人员适配开展人才甄选。
• 辨析HR与用人部门在招聘中的职责，结合人才与组织价值观、工作技能的匹配进行分析。

课程特色

• 结合政策主题、企业案例、岗位画像和面试演练，安排现场交流与专家答疑。

课程模块

一、从改革要求梳理五定与岗位基础

• 回顾三项制度改革、三能机制的背景、目标与内容，讨论定岗、定编、定责、定员和定薪。
• 联系工作资源、能力、考核、汇报与工作量进行岗位设计；比较效率、行业比例、组织职责和预算控制定编法，练习岗位说明书。
• 运用“选、取、分、验”及DeepSeek开展胜任力建模，联系分级模型库、简历标杆和人才画像。

二、落实经理层任期与契约管理

• 讨论适用企业及人员、契约主体、期限、要素体系和考核，联系BSC、量化及经济效益指标和副职评价。
• 衔接薪酬结构、任期激励与刚性兑现、退出、竞争上岗、经营业绩责任书，并比较职业经理人制度。

三、认识绩效并贯通管理流程

• 辨析目标缺标准、辅导缺方法、程序脱节等问题，联系激励与改进、不胜任认定讨论管理职责。
• 运用梦想链接图表连接部门与员工目标，梳理目标制定、辅导、考核和反馈流程。

四、把战略目标转化为岗位指标

• 比较传统PBC做法，运用BSC战略解码、OKR对齐和KPI五步骤设计，区分定量、定性及NNI指标，结合八维度表练习年度岗位目标。

五、开展辅导与反馈面谈

• 分析绩效不足原因，运用实战、标杆和导师带教的三级跳辅导，结合带教表格演练。
• 讨论面谈四场景、七原则、流程与工具，运用改进面谈表、沟通记录处理绩效差情境并形成行动计划。

六、界定招聘职责与人才需求

• 讨论业务与HR分工及管理者招聘三问，联系能进能出机制，分析传统岗位、绿色数字化、复合及国际人才需求和国内海外地区差异。

七、建立四类画像并筛选简历

• 梳理企业愿景价值、岗位胜任模型、人才冰山及伯乐画像，练习一分钟和三分钟企业介绍、岗位简历标杆及人才画像。
• 联系面试官等级和问卷案例，学习简历六个观察环节，并从职业发展、业绩和疑点提取问题。

八、练习结构化行为面试

• 分析动机、客观因素、个性与匹配度，准备流程与清单，辨析问题有效性，以关键挑战和工作重点设计关键事件问题。
• 连接望闻问切、麦克利兰冰山模型和行为面试，梳理开场、导入、探寻、收尾及结束五阶段。
• 练习结构化设计、STAR观察表、模糊字眼追问和5W2H，检查回答的明确、完整及证据性，模拟具体岗位面试。

九、规划校园招聘

• 联系目标院校与招聘周期，梳理宣传品牌、招聘实施及后续融入；讨论培养目标、薪资、软实力考察和沟通反馈。

十、识别招聘与入职合同风险

• 围绕就业歧视、求职证明、双重劳动关系和竞业限制，结合案例讨论招聘、录用、试用期、劳动合同及录用协议的签订和条款变更风险。

十一、衔接培训、绩效与奖惩

• 讨论培训协议、绩效罚款和不胜任处理风险，联系能力认定、奖惩制度与能上能下、能进能出、能高能低机制。

十二、讨论假期制度与管理风险

• 结合病假、医疗期及工资、婚丧年休假和女职工特殊时期案例，讨论请假制度、异常病假预防及假期管理。

十三、梳理不胜任退出条件与证据

• 从合同条款、岗位说明及规章制度，连接目标签认、辅导记录、数据事实和结果确认，分析劳动争议案例。
• 讨论不胜任界定、前中后期管理、调岗培训及相关风险，联系NNI、日常证据收集和证据链，不将案例处理结果视为普遍适用结论。

适合人群

企事业单位领导、分管人力负责人及人力资源、法务、风控、纪检负责人；党群、综合管理、人事、劳资、行政、财务及工会相关人员和业务骨干；律师、企业法律顾问、法律从业者，以及研究劳动合同法和人力资源的科研院校专业人士。

师资信息

拟邀请任槿泓、赵天明、田明民、付源泉等专家围绕相关主题开展实务与案例教学，并安排现场交流答疑。名单为拟邀师资，不代表四位共同授课，实际授课老师和安排以当期正式开课通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。