产品品牌战略若只停留在包装升级和卖点罗列，增长会像潮水，来得快也退得快。里斯《品类增长战略》把「产品怎么长成品牌、品牌怎么长成品类首选」写成三天功课：先立后破，梳理现有业务提增长；再布局第二曲线，拓品类抓趋势。招生名单里明确写着产品经理——因为产品是品类的物质承担者，产品负责人若不懂心智与商战，技术迭代再快也推不动心智份额。贺斌主讲，杭州、上海开课。问「怎么做才有增长」，课上的回答是：让产品为焦点品类服务，而不是让品类为SKU展览服务。
先给产品一张心智身份证
增长的第一刀不是上新，是厘清：现有产品在顾客分类里到底算什么。第二天专攻定位驱动增长：心智份额决定市场份额；定位就是确定品牌在品类中的最佳位置。购买理由的五维罗盘、心智规律、四种定位方式、三种心智工具、心智地图，都是给产品发身份证的手续。身份证发错，渠道越强越危险——你会把错误位置铺到全国。新品则按「先驱变先烈」的警示去定义五大要素，用检验方法过一遍，再用公关方式推出去，而不是靠内部投票决定「我们觉得很创新」。
再给产品一场对的商战
有了位置，还要会打仗。商战四模型——游击、侧翼、进攻、防御——对应不同生命周期，决定产品是集中打点、侧翼切分、还是守住主干。区域王、全国王、全球王的路径不同，产品配称也不同。把区域验证当全国模板，是产品品牌战略里最贵的误会。第三天把壁垒、心智调研、公关焦点和问卷写法放在一起：调研要能指导战略，否则产品会根据错误画像去改配方。TOB产品更要避免「大而全」：杰克缝纫机用可感知的服务位置从同质化里走出来，说明工业品同样靠品类而不是靠参数表取胜。
做增长的产品品牌战略，可以记成一条链：焦点品类 → 产品定位 → 配称（技术、价格、渠道、视觉）→ 商战选择 → 调研校正 → 必要时开第二品类。链上任一环只对内汇报、不对心智负责，增长就会停在报表里的「曝光」。晚上有实操演练与一对一交流，适合把正在做的单品带去对照。具体班次与价格以简章为准。
增长链条 · 产品品牌战略在课上的走法
- 梳理现有业务：焦点品类与核心品项，而不是全SKU平均发力
- 定位产品：购买理由、心智地图、一句话位置
- 打赢商战：按阶段选游击/侧翼/进攻/防御
- 校正：心智调研问卷必须能指导下一轮产品决策
Q：产品经理没有决策权，上课有用吗？
A：有用。你至少能用共同语言与一把手对话，避免只提交功能清单。课程也欢迎创始人与产品负责人同期参加。
Q：多条产品线是不是每条都要做品牌战略？
A：先做品类选择三角论证，找出战略级盈利核心。SKU众多时，课上强调抓住趋势、避免每条线都自称品牌。
Q：增长一定要开新品类吗？
A：不一定。先问现有业务能否靠更准的定位提心智份额。被动或无法主导时，才考虑开创新品类。
产品为品类打仗，品牌才有资格生长。拨打4000616586联系程老师，或微信pxbbaoming，把你的主打单品和增长目标一并说明。
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