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市场洞察与战略规划(SP)培训课程

  • 开课地点:北京,深圳
  • 学习费用:7800元
  • 学制:

市场洞察与战略规划(SP)课程特色与背景

  

课程收益                    

  澄清战略思想:进一步回顾战略和战略管理的概念,了解战略管理理论的发展历程和四大学派。了解中国企业在战略管理方面的典型误区。如何结合企业实际,树立自己的战略思想。

  掌握领先方法:领先的战略管理方法论—市场管理(MM)和业务领导力模型(BLM)。

  MM( Market Management,市场管理):指导我们面向市场,从逻辑上一步一步把战略制定出来;

  BLM(Business Leadership Model,业务领导力模型):如何把握战略规划的4个重点(市场洞察、战略意图、业务设计、创新焦点)?如何抓好战略执行的4个重点(关键任务、组织、人才、文化氛围)?

  【注1:在国内,华为2002年应用MM方法论构建了SP/BP战略管理体系,又称DSTE流程,2009年结合了BLM模型。咨询16年来帮助了三十多家企业导入了MM&BLM方法论】


  明确组织保障:明确高层、市场部/战略规划/经营管理及相关部门、跨部门决策团队、跨部门规划团队、跨部门经营计划团队的角色及职责。


  战略规划流程:剖析基于MM&BLM的系统、典型SP流程,掌握各阶段、各步骤/活动的操作过程。学员回到企业后,可以结合企业自身的实际情况,建立公司的SP战略规划流程。


  战略解码执行:如何结合平衡记分卡(BSC)与业务执行模型(BEM,Business strategy Execution Model)将公司战略解码为公司年度KPI目标与重点工作、各业务单位及各部门KPI与重点工作。如何结合组织绩效管理、项目管理与评价,有效落实KPI目标与重点工作。


  方法工具应用:掌握制定公司SP/BP的各种方法工具。

  【注2: SWOT、波士顿矩阵、ANSOFF、波特6力、STP、横向/纵向一体化、三层业务规划、5W使命愿景提炼等,大家应该比较熟悉,只是结合流程中的步骤简要说明】

  【注3: 价值驱动业务设计(VDBD,含价值主张、赢利模型、战略控制点等)、市场洞察(5看)、市场细分3维7步法、双差分析、BSC战略地图、Hoshin Plan(方针计划)/PD战略部署、4P+2S策略等,课程中重点研讨】


  学习先进实践:学习华为集团、华为终端公司(手机、平板等业务)、方太集团、迈瑞医疗、合力叉车集团、英威腾科技、士兰微电子等领先企业在战略管理方面的成功经验。

                    

  课程背景                      

  战略决定成败!这是经常能引起我们共鸣的一句话。

  在“市场环境高度不确定性,竞争形势日趋激烈”时代,战略已经很难被清晰的规划,但是并非企业不需要战略,而是需要在执行中不断调整,就象任总所说:“方向要大致正确,组织必须充满活力”,而张勇先生也认为:“战略往往一展开,就要调整了,这里面要靠执着和坚持”。所以,企业并非不需要战略,而是需要对战略进行有效的管理。

  国内著名战略管理、产品及研发管理专家胡红卫先生认为:

  企业不仅需要战略设计,更需要落地式的战略管理组织与流程。

  战略管理必须成为一个滚动编制战略规划(SP)、展开为年度经营计划(BP),并执行监控、调整迭代的过程。


  战略不是偶然的奇思妙想,而是通过团队、流程及方法持续激发创造力、集思广益的结果。

  课程特色                    

  首创性:该课程是国内首创的结合市场管理(MM)和业务领先模型(BLM)方法论,参考了华为SP/BP战略管理流程并适当简化,面向5亿-200亿左右规模企业的战略管理课程。

  系统性:课程从战略理论、战略思维高度出发,系统涵盖了战略管理的组织保障体系、战略规划和经营计划的完整流程、业界领先的战略管理方法论、一系列经典并实用的战略规划和经营计划方面的方法及工具。


  落地性:课程所讲授内容及相应的流程、方法、工具、模板、样例,都是可以在企业落地应用的。企业根据课程内容和研讨结果,可以建立针对自身实际的SP/BP战略管理体系。


  实践性:课程源自最佳实践(业界领先的MM、BLM、BSC战略解码等方法论,IBM、华为公司实践),更来自于咨询实战(胡老师为迈瑞、方太厨电、安吉尔、金发科技、英威腾科技、合力叉车集团、歌尔声学、三维通信、天奥科技、),不是空对空地传授理论,也不是单向地告知华为的做法,而是基于企业的实际场景如何操作。


课程大纲

1.战略与战略管理

1.1.什么是战略

1.1.1.战略的概念

1.1.2.明兹伯格对战略的5P解释

1.1.3.孙子的战略观:道、天、地、将、法

1.1.4.战略的五要素:使命愿景、业务范围、增长向量、竞争优势、资源协同

1.1.5.举例:华为早期的战略

1.2.战略管理理论发展历程

1.2.1.规划设计学派

1.2.2.环境适应学派

1.2.3.产业组织学派

1.2.4.核心能力学派

1.2.5.四大学派的联系与区别

1.3.战略管理体系

1.3.1.战略的层次——战略“金字塔”:公司战略、业务单位战略、职能战略,示例

1.3.2.战略规划的步骤

1.3.3.战略执行体系

1.3.4.举例:IBM的战略管理实践

1.3.5.举例:某公司的战略管理体系

1.4.中国企业战略管理的典型误区

1.4.1.抛弃梦想和思考,短期行为化

1.4.2.摸着石头过河,带有盲目性和“敢”情色彩

1.4.3.更多关注精美的战略文本,流于形式

1.4.4.以过去的信息/数据或成功经验推导战略

1.4.5.只提出战略方向和目标,缺乏战略路径和措施

1.4.6.面对机遇,看不见、看不起、看不懂,来不及

1.4.7.紧紧盯住市场潮头,不顾能力抓机会

1.4.8.追求每个业务领域的产品都大而全,过于理想化

1.4.9.众多新领域同时布局,资源分散,没有聚焦

1.4.10.只有战略规划,没有战略管理

1.5.企业战略管理思想/思维

1.5.1.成长逻辑的转变:从机会驱动到战略驱动

1.5.2.战略管理的九大思维

1.5.2.1.使命思维:目的、方向和梦想——使命与愿景

1.5.2.2.选择思维:有所为,有所不为;竞争力优先于吸引力

1.5.2.3.聚焦思维:集中优势兵力;新领域单点突破

1.5.2.4.定位思维:在客户心智中建立竞争定位;战术决定战略

1.5.2.5.商战思维:防御战,进攻战,侧翼战,游击战

1.5.2.6.合作思维:强强联合;借助外力

1.5.2.7.创新思维:产品创新制胜

1.5.2.8.前瞻思维:预则立,不预则废

1.5.2.9.系统思维:建立系统的战略管理体系

1.5.3.案例研讨:华为早期战略管理中体现了哪些战略思维?我们公司战略管理中应树立什么战略思想?

2.面向市场的战略规划方法论——市场管理(MM)

2.1.市场管理(MM)的概念和流程

2.2.市场管理(MM)与营销管理(MM)的联系和区别

2.3.市场管理(MM)流程

2.4.理解市场——洞察市场(MM-step1)

2.4.1.明确产品线使命、愿景/目标,举例

2.4.2.信息收集及分析——环境、竞争、市场、自身

2.4.3.SWOT分析,举例

2.4.4.描绘市场地图,举例

2.4.5.业务设计评估,举例

2.5.市场细分——对市场进行划分(MM-step2)

2.5.1.市场细分考虑的三个维度——谁购买、购买什么、为什么购买

2.5.2.细分市场的七步法、举例

2.5.3.整理细分市场描述表

2.6.组合分析——选择目标市场(MM-step3)

2.6.1.对备选细分市场进行SPAN(战略地位)分析

2.6.2.对备选市场进行FAN(财务)分析

2.6.3.结合产品线目标进行组合分析

2.6.4.选出目标细分市场

2.6.5.更新细分市场描述表

2.6.6.对目标市场进行SWOT分析

2.7.制定细分市场业务策略及计划(MM-step4)

2.7.1.确定细分市场财务目标和增长策略

2.7.2.制定每个细分市场的业务计划

2.8.整合及优化业务计划——制定业务战略规划(MM-step5)

2.8.1.将各细分市场的业务计划整合为业务战略规划

2.8.2.根据产品包策略识别潜在项目

2.8.3.对潜在项目进行组合分析(PDC),输出经过筛选和排序后的项目清单

2.8.4.划分产品及产品平台

2.8.5.制定产品线或产品族路标规划(Roadmap)(MM-step6)

2.9.管理业务计划并评估绩效——执行及监控

2.9.1.制定产品包业务计划

2.9.2.制定项目任务书(Charter)

2.9.3.制定评价指标体系

2.9.4.业务计划的执行及监控

3.面向领导力的战略规划模型——业务领导力模型(BLM)

3.1.概述

3.1.1.BLM业务领导力模型

3.1.2.领导力是根本

3.1.3.价值观是基础

3.1.4.业绩差距与机会差距

3.1.4.1.业绩差距分析、举例

3.1.4.2.机会差距分析、举例

3.1.4.3.研讨:双差分析演练

3.2.BLM模型-战略

3.2.1.战略意图:愿景、战略目标、近期目标

3.2.2.市场洞察

3.2.3.创新焦点

3.2.3.1.资源与能力分析-优势与劣势

3.2.3.2.创新焦点

3.2.3.3.未来业务组合

3.2.3.4.创新模式

3.2.4.业务设计-战略制定的落脚点

3.2.4.1.客户选择、举例

3.2.4.2.价值主张、举例

3.2.4.3.价值获得、举例

3.2.4.4.活动范围、举例

3.2.4.5.持续价值、举例

3.2.4.6.风险管理

3.2.4.7.研讨:当前的业务设计与期望的业务设计

3.3.BLM模型-执行

3.3.1.关键任务

3.3.1.1.关键任务的识别

3.3.1.2.实现关键任务所需要的相互依赖关系

3.3.1.3.检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系

3.3.1.4.关键任务的展开阐述

3.3.2.正式组织

3.3.3.人才

3.3.4.文化与组织氛围

4.基于MM&BLM的SP/BP战略管理整体框架

4.1.MM与BLM的联系与区别

4.2.研讨:在战略管理体系中如何结合MM与BLM方法论?

4.3.常见的战略管理体系框架

4.4.基于MM&BLM的SP/BP战略管理整体框架

4.4.1.举例:华为SP/BP战略管理体系框架

4.4.2.举例:方太SP/BP战略管理体系框架

5.市场洞察(MI)

5.1.市场调研

5.1.1.市场调研的方面

5.1.2.市场调研计划

5.1.3.市场调研的过程

5.1.4.案例分析

5.2.情报收集与分析

5.2.1.情报收集的途径与手段

5.2.2.情报整理与分析

5.2.3.竞争对手情报数据库

5.3.需求获取与洞察

5.3.1.需求获取途径

5.3.2.需求解释与整理

5.3.3.需求分析与洞察

5.4.市场洞察“5看”

5.4.1.看行业/趋势

5.4.2.看客户

5.4.3.看对手

5.4.4.看自身

5.4.5.看机会

5.5.市场洞察的方法与工具应用

5.5.1.市场洞察的常用工具

5.5.2.工具应用示例

6.公司及业务战略规划(SP)流程

6.1.SP流程的整体框架

6.2.第一阶段:战略分析

6.2.1.第一阶段主要活动一览

6.2.2.拟制SP编制计划,模板示例

6.2.3.启动会

6.2.4.使命、愿景及目标、举例(步骤/方法:MM-step1、BLM-战略意图)

6.2.5.业务单位/产品线(BU/PL)战略执行回顾

6.2.6.市场洞察/价值转移回顾(步骤/方法:MM-step1、BLM-市场洞察)

6.2.7.BU/PL评审会

6.2.8.公司级评审会

6.2.9.公司级内外环境分析(步骤/方法:MM-step1、BLM-市场洞察)

6.2.10.绩效差距和机会差距分析(步骤/方法:BLM-双差分析)

6.2.11.公司级SWOT分析(步骤/方法:MM-step1)

6.3.第二阶段:战略方向

6.3.1.识别关键战略问题(步骤/方法:MM-step1)

6.3.2.业务组合分析(步骤/方法:MM-step2-3、BLM-创新焦点)

6.3.3.跨产品线趋势

6.3.4.深入分析观点

6.3.5.第一次战略会议(市场洞察及趋势、资源分配、业务组合及优先级、深入分析优先次序)

6.3.6.BU/PL战略方向、业务设计(步骤/方法:MM-step1、BLM-业务设计)

6.3.7.人力资源分析

6.3.8.财务分析

6.3.9.其它职能领域分析

6.3.10.深入分析和备选方案(步骤/方法:MM-step1、BLM-创新焦点)

6.4.第三阶段:战略选择

6.4.1.BU/PL市场细分、目标市场(步骤/方法:MM-step2-3)

6.4.2.BU/PL目标市场的业务策略(步骤/方法:MM-step4)

6.4.3.BU/PL新产品策略(步骤/方法:MM-step4)

6.4.4.第二次战略会议(BU/PL业务计划、目标市场及策略、新产品路标)

6.5.第四阶段:战略规划

6.5.1.整合及优化BU/PL-SP(步骤/方法:MM-step5)

6.5.2.整合及优化BU/PL、产品路线规划(步骤/方法:MM-step5)

6.5.3.BU/PL评审会

6.5.4.人力资源战略

6.5.5.财务战略

6.5.6.其它职能领域战略

6.5.7.编制公司SP(步骤/方法:MM-step5)

6.5.8.第三次战略会议(公司SP、BU/PL-SP、各职能SP、深入分析方案及下一步举措)

6.5.9.公司SP、BU/PL-SP定稿

6.5.10.案例:某集团公司和业务单位战略规划哪些地方需要改进?

7.BSC/BEM战略解码与企业绩效管理(EPM)

7.1.平衡计分卡BSC回顾

7.2.战略地图

7.2.1.公司级战略地图

7.2.2.业务单位/产品线(BU/PL)战略地图

7.2.3.功能系统战略地图

7.3.业务战略执行模型(BEM,Business strategy Execution Model)

7.3.1.BEM总体框架

7.3.2.BEM“天龙八步”

7.4.KPI与重点工作

战略地图转化、识别KPI

战略地图转化、识别三年突破性目标

公司KPI体系建立的步骤

重点工作分解的步骤

7.5.组织绩效管理

组织绩效目标:KPI+GS(重点工作)

定期绩效回顾会议

绩效考核与结果应用

7.6.企业绩效管理(EPM,Enterprise Performance Management)

EPM的定义: BPM流程包括财务及运营计划、合并报表及报告、建立模型、分析、KPIs监控。

经营计划与执行监控、组织绩效管理、财务预算及执行三者“拧成一股绳”


课程主讲

  胡红卫:资深讲师,资深顾问

  著名实操派战略管理专家、著名IPD产品经营及研发管理专家

  原华为公司高级副总裁(当时华为副总裁只有8位)

  深圳市管理咨询协会荣誉会长

  被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”

  专著《研发困局——研发管理变革之路》,系国内研发管理领域的权威之作

  专业背景:中国科技大学工学学士,复旦大学MBA。具备27年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近9年,担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发(IPD)、业务流程重组(BPR)、市场管理(MM)、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。

  胡红卫先生早年参与华为创业,先后经历研发、中试、制造、规划、管理工程、财务等岗位,曾任规划总监、总裁办主任、管理工程部总监,并担任公司副总裁达5年之久,亲身经历了华为从几千万销售额发展到数百亿的历程。在担任总裁办主任及规划总监三年期间,胡红卫先生曾主持了华为战略规划及经营计划工作,担任管理工程部总监期间,参与导入IPD体系,并开始学习和研究IPD体系中的市场管理(MM)方法论。

  在之后的十七历程中,胡红卫老师一直从事IPD研发管理、MM战略管理、组织绩效管理等咨询及培训工作,是国内系统性IPD课程、系统性MM课程的首创者。在为二十多家企业导入基于MM的公司SP/BP战略管理体系或者业务单位战略管理体系的过程中,胡老师在后期也结合了BLM方法论。

  在华为IPD体系推行过程中,首先按照MM方法论建立了SP/BP战略管理体系,运行成熟后,又导入了BLM模型,在整个流程体系中也称为DSTE(Develop Strategy to Execute)流程,对华为的战略执行力和经营效率带来了巨大的提升。尤其华为终端公司(手机、平板等业务)在成立不久,就按照MM和BLM方法实施SP/BP战略管理,使华为手机业务在异常激烈的市场竞争中,从很不起眼的市场地位发展壮大,成为全球手机市场份额第二。

  然而,华为体量庞大,其SP/BP体系(或DSTE流程)过于复杂,时间周期非常长(从4月份开始到次年2月份结束),这是一般企业无法适应的。

所以,胡老师针对5亿-200亿左右规模、具有多业务单位(如产品线/产品事业部、分子公司)的企业,借鉴华为实践,更结合十多年的战略管理咨询经验,开发了本课程,使企业根据课程内容和研讨结果,可以建立自己的、系统的、实操的SP/BP战略管理体系。

  胡老师亲自负责完成过的战略管理咨询项目,包括:

  2002-2004年,安吉尔“饮水机未来发展战略规划”;迈瑞医疗“三大产品线战略规划研究”;国人通信“SP战略管理和BP经营计划流程和制度建设”;晶石集团“集团战略管理体系”;金发科技“产品线战略规划及产品规划体系”;

  2005-2007年,士兰微“产品线战略规划及产品规划体系”,科达科技“公司未来3年战略规划”, 老板电器“公司未来3年战略规划”;

2008-2010年,海得股份“公司及业务单位SP/BP战略管理体系”,英威腾科技“公司SP流程和产品线SP流程”,胜利软件“公司SP流程和产品线SP流程”,三维通信“公司及产品线SP流程、产品线BP经营计划流程”;

  2011-2013年,雷讯防雷“产品线SP/BP战略管理和产品规划体系”,元征科技“产品线SP战略规划及产品规划体系”;雷赛智能“公司及业务单位SP战略管理体系”;

  2014-2016年,方太集团“产品线SP战略规划及产品规划管理体系”,卡斯柯铁道信号系统“产品事业部SP/BP战略管理体系”;

  2017-2018年,合力叉车“从公司战略到产品线战略管理体系”,天奥科技“从公司战略到产品线SP/BP战略管理体系”,金田铜业“分子公司SP战略管理及产品规划体系”。


课程对象

董事长/CEO、总裁/总经理、副总经理、战略规划部主管、市场部主管、经营管理部主管、人力资源副总/总监、财务总监、产品事业部总经理、产品线总监、产品经理、企管人员等。


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