当前位置:新中华学习网 >> 公开课>> 人力资源 >> 战略解码与企业绩效管理

战略解码与企业绩效管理

  • 开课地点:深圳,上海,北京
  • 学习费用:7800元
  • 学制:2天

战略解码与企业绩效管理课程特色与背景

课程概况                      

  据《财富》杂志调查,只有10%的企业战略得到了有效执行!

  其中,缺乏有效的战略解码方法,缺乏战略执行的手段体系——集成化的企业绩效管理体系及EPM IT平台,是战略执行不力的核心原因!


课程主要内容

解决的问题

业界最佳的战略解码方法

(BSC/BEM/PD)

ü  如何切实应用平衡计分卡(BSC)/战略地图,而不是流于表面和形式?

ü  BSC方法有何不足?如何应用BEM弥补不足,以分解得出战略要求的关键点和重点工作/关键任务?

ü  PD(战略部署)方法有何优势,如何结合应用?

KPI指标体系

ü  如何得出真正与战略匹配的KPI指标体系?

ü  KPI制定如何体现流程要求的“横向一致性”?

年度重点工作

ü  重点工作如何不沦为例行任务或表面文章?

ü  如何层层分解、切实落实重点工作和突破性目标?

企业绩效管理体系

ü  组织绩效、项目绩效、岗位绩效如何有效结合?

ü  如何与经营计划管理、预算管理紧密结合?

ü  OKR方法有何优缺点?如何结合应用?

EPM IT解决方案

ü  如何建立集成、高效、云化的EPM IT平台?


课程收益                     

  通过课程研讨,您可掌握:

  领先的战略解码方法:三大战略解码方法论——BEM(Business strategy Execution Model)、BSC/战略地图、PD(Policy Deployment)战略部署三大战略解码方法的结合运用,将公司战略转化为各部门的目标和行动方案;

  系统的KPI设计步骤:基于战略、流程导向的KPI设计方法及步骤,确保KPI体系的“纵向一致性”与“横向一致性”;

  严密的重点工作分解:根据竞争战略要求,确定三年突破性目标;借助BEM与PD方法,依据三年突破目标、战略地图/BSC、客户及竞争要求,层层分解为公司、各部门的重点工作;

  制定完整的绩效方案:形成组织绩效管理、岗位绩效管理两个层次,项目绩效管理整合其中的绩效管理流程和体系;

  结合经营与预算管理:在年度经营计划编制、执行、监控过程中,将绩效管理、业务运营管理、预算管理相结合,“拧成一股绳”;

  建立薪酬激励模型:构建绩效导向的、可算化的薪酬激励模型;

  打造EPM IT应用系统:梳理与构建产品、客户、项目、组织、流程活动等基础经营管理数据,建立KPI统计系统,实施集成、高效、云化的EPM IT应用体系,使绩效计划、绩效监控、经营分析、预算控制实现数字化,并通过商业智能(BI)平台,支持领导层进行经营决策;

  学习先进经验:学习华为公司、方太集团、VIVO手机、英威腾科技、中车集团、神威药业等领先企业在战略解码与企业绩效管理方面的经验。

  实战演练输出:

  公司或某业务单位战略地图

  某部门KPI指标列表

  集成的企业绩效管理流程概览。


课程大纲

1.战略规划与执行

1.1.战略管理的层次与过程

战略管理“金字塔”:公司战略、业务单位(BU/PL)战略、功能战略

战略管理的过程:战略制定(SP)、战略展开(BP)、战略执行监控、战略评估

1.2.战略执行存在的典型问题

1.3.战略执行系统

结果体系

责任体系

措施体系

检查体系

激励体系

改进体系

1.4.企业战略执行的三大流程(来源于博西迪和查兰《执行》一书)

战略流程

人员流程

运营流程

1.5.集成化的战略执行系统——企业绩效管理系统

基于战略解码的绩效管理系统

构建组织绩效、项目绩效、岗位绩效“铁三角”

与经营计划管理、预算管理拧成“一股绳”

通过企业绩效管理(EPM)IT平台实现经营管理数字化

1.6.案例分析:某科技制造企业推行绩效管理的困惑

2.战略解码方法与过程

2.1.战略解码

什么是战略解码

战略解码框架

2.2.平衡计分卡(BSC)与战略地图

平衡计分卡提出的背景

平衡计分卡的框架与四个维度的关系及内涵

平衡计分卡的发展历程

从BSC到战略地图

战略地图(SMAP):战略主题、战略目标

2.3.研讨演练:我们公司或某业务单位的战略地图

2.4.业务战略执行模型(BEM)

什么是BEM?

什么是CSF与CTQ?

CSF与CTQ之间的联系与区别?

通过CSF与战略地图导出战略KPI

通过CTQ分解导出重点工作与项目

2.5.案例研讨:通过BEM导出KPI与重点工作的步骤

2.6.战略部署(PD)

什么是战略部署(PD)?

战略部署(PD)与方针行动计划(HOSHIN PLAN)

如何建立和使用战略部署

3年的突破性目标

战略部署/方针管理的七个步骤

2.7.研讨:BSC、BEM、PD三种战略解码方法论的联系与区别,如何结合应用?

3.构建企业KPI指标体系

3.1.KPI的概念

3.2.KPI体系建立的三原则

战略及市场导向原则

关注结果的同时关注绩效驱动因素

流程导向原则

3.3.KPI设计的基本方法

战略地图/平衡计分卡

价值树分析法

关键成功因素(CSF)法

流程导向方法

3.4.基于战略和流程的KPI体系设计步骤与方法

编制公司战略地图/BSC

编制业务单位或一级部门的战略地图/BSC(可选)

研讨并确定公司级KPI

根据公司级KPI,结合业务单位或一级部门的战略地图,研讨并确定业务单位或一级部门KPI(可选)

根据业务单位或一级部门KPI,分解到部门(含跨部门团队)

编制公司业务流程框架,列出与部门相关的主要流程,找出流程KPI

部门/团队KPI指标审查、筛选和确定

制作公司、各部门/团队的KPI管理表

3.5.研讨演练:某部门或团队KPI识别

4.年度重点工作分解

4.1.公司战略解读

战略地图/BSC

业务设计与价值主张、战略控制点

3-5年战略目标与关键战略措施

明确三年突破性目标(按照PD要求)

4.2.公司年度经营目标

公司整体经营目标

业务单位经营目标

功能领域的经营目标

4.3.公司年度重点工作方案

审视战略地图/BSC中的战略性目标、年度KPI目标和关键举措

应用BEM导出备选的公司重点工作

根据三年突破性目标,应用PD展开一级战略部署,识别备选重点工作

审视公司业务设计和业务设计目标,识别备选重点工作

汇总备选公司级重点工作

结合战略目标和年度经营目标的要求、资源约束等,筛选得出公司年度重点工作

4.4.识别各部门(含跨部门业务团队)重点工作

依据公司年度重点工作,分解得出部门重点工作

根据部门KPI目标或关键成功因素(CSF)分解,结合客户声音(VOC)、管理层要求和员工需求,进行CTQ分析,得出部门重点工作(应用BEM方法)

应用PD分解得到二级战略部署任务

汇总备选部门重点工作

结合年度经营目标和部门年度目标的要求、资源约束等,筛选得出部门年度重点工作

4.5.部门重点工作分解与项目导出

建立公司与部门重点工作的关联关系

部门重点工作分解到子部门或关键岗位(可应用PD方法)

明确重点工作目标,包括时间维度(如季度)的分解

根据重点工作目标,导出项目

进行项目立项,编制项目计划书

4.6.研讨演练:设想公司3项目重点工作,选取一个部门,按照以上步骤及方法,演练该部门的年度重点工作目标,并导出3个项目

5.构建企业绩效管理体系

5.1.案例分析:业务部门为何不愿意做绩效考核?

5.2.国内企业实施绩效管理的主要问题

5.3.解决方案:组织绩效、岗位绩效、项目绩效“铁三角”模型

5.4.组织层面的绩效管理

绩效目标设立:业务目标、管理目标

定期绩效回顾

绩效评价与结果应用

5.5.岗位层面的绩效管理

绩效目标设立:业务目标

绩效辅导

绩效考核与结果应用

OKR绩效管理的提出背景和应用状况

研讨:我们公司是否采用OKR,或者如何结合OKR?

5.6.项目绩效管理

项目绩效管理的程序和方法

项目绩效考核容易出现的问题与应对措施

项目绩效计划与考核如何与组织绩效管理、岗位绩效管理相结合?

5.7.案例分析:L公司研发绩效管理的转变

5.8.构建集成的企业绩效管理体系

过程性绩效管理的突出弊端:容易与经营计划管理、预算管理脱节

集成的企业绩效管理流程

经营计划管理、绩效管理、预算管理拧成“一股绳”

企业绩效管理的组织保障体系

企业绩效管理的信息化、数字化支撑系统

5.9.构建绩效导向的、可算化的薪酬激励机制

薪酬划分与薪酬结构

基于岗位责任、绩效导向的工资体系

各种奖金方法与绩效挂钩机制设计

5.10.研讨:我们公司的绩效管理如何优化?如何演进为集成化的企业绩效管理体系?

6.企业绩效管理(EPM)IT解决方案

6.1.企业绩效管理(EPM,Enterprise Performance Management)

EPM的定义: EPM流程包括财务及运营计划、合并报表及报告、建立模型、分析、KPIs监控。

EPM发展历程

EPM系统典型框架

6.2.EPM IT应用系统(HI-EPM)

HI-EPM概况

HI-EPM系统框架

HI-EPM循环(战略、目标、计划、监控、分析、报告)

实现经营管理数字化

6.3.EPM基础数据设置与管理

6.4.经营层驾驶舱/仪表盘设计

6.5.企业绩效管理咨询 + EPM IT解决方案

设计公司战略地图和BSC;

建立公司、部门/团队的KPI管理表和KPI指标库;

明确公司3年突破性目标和年度重点工作分解流程及方法(按照BEM),形成年度重点工作库,制定重点工作的项目任务书、项目计划;

建立企业绩效管理体系(包括组织绩效、项目绩效和岗位绩效);

设置企业绩效管理基础数据,建立数据管理体系(组织、流程、接口、统计方式、权限等);

实施并上线EPM IT系统(可考虑先上绩效管理系统与驾驶舱,后面再上经营计划管理、预算管理、经营分析等系统)。

6.6.研讨:我们公司实施EPM系统,实现经营管理数字化的策略和步骤


课程主讲

  胡红卫:资深讲师,资深顾问

  著名实操派战略管理专家、著名IPD产品经营及研发管理专家

  原华为公司高级副总裁(当时华为副总裁只有8位)

  深圳市管理咨询协会荣誉会长

  被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”

  专著《研发困局——研发管理变革之路》,系国内研发管理领域的权威之作

  专业背景:中国科技大学工学学士,复旦大学MBA。具备27年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近9年,担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发(IPD)、业务流程重组(BPR)、市场管理(MM)、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。

  胡红卫先生早年参与华为创业,先后经历研发、中试、制造、规划、管理工程、财务等岗位,曾任规划总监、总裁办主任、管理工程部总监,并担任公司副总裁达5年之久,亲身经历了华为从几千万销售额发展到数百亿的历程。在担任总裁办主任及规划总监三年期间,胡红卫先生曾主持了华为战略规划及经营计划工作,担任管理工程部总监期间,参与导入IPD体系,并开始学习和研究IPD体系中的市场管理(MM)方法论。

  在之后的十七历程中,胡红卫老师一直从事IPD研发管理、MM战略管理、组织绩效管理等咨询及培训工作,是国内系统性IPD课程、系统性MM课程的首创者。在为二十多家企业导入基于MM的公司SP/BP战略管理体系或者业务单位战略管理体系的过程中,胡老师在后期也结合了BLM方法论。

  在华为IPD体系推行过程中,首先按照MM方法论建立了SP/BP战略管理体系,运行成熟后,又导入了BLM模型,在整个流程体系中也称为DSTE(Develop Strategy to Execute)流程,对华为的战略执行力和经营效率带来了巨大的提升。尤其华为终端公司(手机、平板等业务)在成立不久,就按照MM和BLM方法实施SP/BP战略管理,使华为手机业务在异常激烈的市场竞争中,从很不起眼的市场地位发展壮大,成为全球手机市场份额第二。

  然而,华为体量庞大,其SP/BP体系(或DSTE流程)过于复杂,时间周期非常长(从4月份开始到次年2月份结束),这是一般企业无法适应的。

所以,胡老师针对5亿-200亿左右规模、具有多业务单位(如产品线/产品事业部、分子公司)的企业,借鉴华为实践,更结合十多年的战略管理咨询经验,开发了本课程,使企业根据课程内容和研讨结果,可以建立自己的、系统的、实操的SP/BP战略管理体系。

  胡老师亲自负责完成过的战略管理咨询项目,包括:

  2002-2004年,安吉尔“饮水机未来发展战略规划”;迈瑞医疗“三大产品线战略规划研究”;国人通信“SP战略管理和BP经营计划流程和制度建设”;晶石集团“集团战略管理体系”;金发科技“产品线战略规划及产品规划体系”;

  2005-2007年,士兰微“产品线战略规划及产品规划体系”,科达科技“公司未来3年战略规划”, 老板电器“公司未来3年战略规划”;

2008-2010年,海得股份“公司及业务单位SP/BP战略管理体系”,英威腾科技“公司SP流程和产品线SP流程”,胜利软件“公司SP流程和产品线SP流程”,三维通信“公司及产品线SP流程、产品线BP经营计划流程”;

  2011-2013年,雷讯防雷“产品线SP/BP战略管理和产品规划体系”,元征科技“产品线SP战略规划及产品规划体系”;雷赛智能“公司及业务单位SP战略管理体系”;

  2014-2016年,方太集团“产品线SP战略规划及产品规划管理体系”,卡斯柯铁道信号系统“产品事业部SP/BP战略管理体系”;

  2017-2018年,合力叉车“从公司战略到产品线战略管理体系”,天奥科技“从公司战略到产品线SP/BP战略管理体系”,金田铜业“分子公司SP战略管理及产品规划体系”。


课程对象

董事长/CEO/、总裁/总经理、副总经理、战略规划部主管、市场部主管、经营管理部主管、人力资源总监、财务总监、事业部总经理、产品线总监、各部门主管、企管人员等。


备  注

课程费用:7800元/人

常年开班,获取最新开班时间或内训报价,咨询:400-061-6586

在线报名(提交表单后,我们将尽快联系您)
课程名称:
姓名: *
手机: *

全国公开课报名咨询热线
400-061-6586

热门高校分类

快速报名

课程名称:
姓名:
手机:
×关闭