为了做大营收，不少企业进入新领域、瞄准新客户、推出新产品，结果没有等来期望的市场突破，反而消耗了本就有限的资源，把企业拖入经营困难。

没有企业能够随随便便成功。把优秀企业的经营管理方法融入组织流程，构建高水平的经营管理机制，才能让商业成功从偶然走向必然——这正是BLM业务领先模型要解决的问题。

差距分析与战略意图：好战略的起点

高水平战略源自对经营结果的不满意与不满足。课程用诺基亚被收购时的"我们并没有做错什么"作为引导案例，说明自傲与自满只会带来衰退，任正非"成功不是未来前行的可靠向导"正是同一逻辑。

差距分析分为业绩差距与机会差距两类，分别对应当前结果与目标的差距、当前结果与更高追求的差距，并提供具体分析方法与华为某BU的实践案例。再往上是战略意图：渐增式目标只产生渐增式思维与结果，颠覆式结果只可能来自颠覆式目标与思维，华为高端手机的崛起即是例证。

市场洞察四看：看清趋势再选赛道

市场洞察要回答的是方向探索与商机识别。课程给出经营价值链法探索业务发展方向，并以华为终端的实践演示分析过程；具体分析方法是四看——宏观分析、行业分析、客户分析、竞争分析，并补充迈克尔波特五力模型做产业分析。

案例极具参照性：易控智驾对矿区无人矿卡市场做洞察，精准选择赛道，首家实现营收突破十亿。反面的参照同样有价值，理想MEGA销量不及预期，折射出市场细分与客户定位判断的重要性。洞察不是做PPT，而是给出可被验证的取舍判断。

业务组合与客户定位：有所为有所不为

资源有限，业务必须取舍。课程讲业务选择与组合的三原则：聚焦核心业务，不在非战略机会点上消耗力量；发挥多业务组合优势；在有限投入下实现商业价值最大化。方法层面给出波士顿矩阵与SPN，并用华为终端业务的组合分析示范操作。

市场细分与客户定位遵循基于总体战略意图选择客户群体的原则，用市场要素分析法展开，华为mate与nova手机的不同定位是现成样本。最后制定业务组合战略，实现聚焦主航道的多业务高质量发展，涵盖战略聚焦、战略整合与战略协同三个层面。

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温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。