同行都在做同样的产品，一亿中流高维战略的洞察供给怎么破

产品拆开一看参数表，跟隔壁那家几乎一模一样。客户拿着两家的报价单来回比，你降两块他降三块，最后谁都没赚到钱。这是供给侧最常见的困局：所有人在同一个维度上卷，卷到最后利润被耗干，可谁都跳不出去。

卷到最后才发现，比的根本不是同一个东西

很多企业家把这种局面归因于产能过剩、同行恶意价格战、需求被压扁了。这些都是真问题，但不是根子。根子在洞察供给这一层：你从来没搞清楚，客户实际上愿意为什么样的供给付钱。

两家做同样产品的人，往往满足的是客户需求清单上完全不同的一行。客户列需求的时候写的是一串条目，真正的成交点却藏在某一条的深度上。你按条目做产品，就只能在价格上比；对方按深度做产品，你们两家摆在一起，其实根本不是同一个商品。

供给洞察要往下问两层：谁在供给，谁在替代

第一层是替代。客户不买你，会买什么？是同行，还是自己动手干，还是干脆忍了不干？这三种是完全不同的竞争。前者拼价格和效率，中间那个是 DIY 市场，第三个是你的客户正在流失而不是被别人抢走。很多企业把第三种误当成第一种，打价格战打了个三年，其实是在跟客户的不作为较劲。

第二层是分工。客户其实不需要一个供应商，需要的是一个把某件麻烦事整个扛下来的人。涂料企业如果只卖漆，永远在比价；如果把施工、工期、现场管理一起担起来，竞争对象立刻就变了。华特装饰正是这么走过来的：董事长邱永前带着公司用四年把销售从1个亿做到12个亿，成为中国TOP10地产商的六大核心供货商之一。变的不是涂料，是它在这条链上占的位置。

从卖产品到卖确定供给

洞察供给的核心，是把供给从产品挪到结果。客户买一桶漆，买的是墙上那面墙一年不返修；客户买一台设备，买的是未来五年不停机；客户买一套SaaS，买的是团队真的会用起来。这些结果没有一个是产品本身能单独兑现的。

再举个更狠的例子。欧税通原本是一家传统的报税企业。报税这件事，客户并不觉得自己需要买服务，只是每年到时间就得处理，痛点是麻烦和怕出错。欧税通看清了这一点之后，把自己的供给从帮你报税，改成了让你随时能查、能管、能提前发现问题。这家公司在两年里融资4亿，成为估值35亿的独角兽。同一批人、同一套专业能力，供给方式换了个角度，价值就完全不一样了。

落到动作上：给自己的供给排一次序

第一步，把客户真正在买的结果写下来，不要写产品功能。第二步，看看这个结果现在是谁在负责，是自己、是同行、还是客户自己凑合。第三步，找那个你其实有能力承担、但现在没人认领的部分。竞争最空的地方往往在这里。

这件事落在课程里顺未来之势的第三个模块，洞察供给，和洞察需求、洞察升级是连着的一条线：看清需求变了什么，再看清自己该提供什么新的供给。高维战略讲的顺势借力，就是先看清外部，再决定自己站哪儿。

想具体判断一下自己企业现在卡在供给的哪一层，可以先和老师聊聊，把实际情况摆出来看看。

常见问题

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温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。