中层挑不起大梁？企业内训讲管理者的角色转换

中层为什么挑不起大梁：还在用技术人员的方式

课程开篇这一讲就安排了一个讨论：你认为管理者与技术人员有什么不同。答案不用猜，中层自己心里清楚——技术人员对结果负责，管理者的产出是别人的结果。一个人的成绩好，说明他能干；一个团队的成绩好，才说明他会带人。中层长期卡在个人的成绩上，是因为用着过去的方法管理着现在的人。

课程在这里讲了三项收入、两种定位，还讲了骨干是折腾出来的，以及付出、突出、杰出这条递进的线，还有成长、成熟、成功。对很多中层来说，真正的卡点不是不肯干，而是把付出当成了终点——做了事、加了班、带过新人，就认为尽到了责任。管理者对团队的产出，是把别人从付出推到突出，这是两回事。

管事：把个人的产出换成团队的产出

角色转换从管事开始。课程在执行力这一讲里给了很具体的工具：执行三大公式、任务不等于结果、执行力的实质是根据目标制定计划、把计划变成行动、把行动变成结果。还有背好自己的猴子——谁的猴子谁背，别人的事别揽过来；两书一表，是把目标、计划和检查做成固定动作；自以为非、水落石出，种瓜得瓜、种豆得豆，讲的是计划与结果的因果。

目标管理三步曲、目标制定五要素、目标制定工具、目标分解原则，这些是把公司目标变成部门动作的部分，落地靠的是目标的执行日清，以及目标的提升靠PDCA与问题管理。中层容易丢掉的是日清这一条：分解完了就等着看结果，等到季度末才发现偏差，中间三个月已经过去了。

管人：情境领导、团队角色和SBU意识

接着是管人。课程讲团队建设：如何培养良好的团队精神、情境领导与领导者的行为、领导风格与团队建设技巧、成熟团队的特征、团队的角色与认知，以及建立高绩效团队的方法。情境领导这一条对中层很实用——同一个下属，在不同成熟度下该给的方式不一样，用同一种方式管两种人，一头受不住，另一头被压着。

团队发展这一讲讲得更往前一步：团队培训是团队持续成长与发展的关键，人人成为SBU，主人翁精神与打工者心态的差别，自主管理、自我经营。课程还提到优秀主管应具备的素质与条件和中高层领导的管理技能，放到这里看，它回答的是中层该按什么标准要求自己——不是按现在做得多好，而是按能带出什么样的人来衡量。

管心：激励、文化和执行的长期版本

再往里是管心。课程讲激励管理的实质、意义和原则，做法是三法并用：物质激励做基础、晋升激励定方向、精神激励创文化，并且给了海尔范例。中层手里通常没有多少钱，所以物质激励只能是基础，真正能拉开差距的是方向和氛围——让下属看见往上走的路径，比多给几百块管用得多。

文化管理这一讲讲文化的实质、两个角色和两手抓、车间文化的实质与落地，还提到海尔执行力文化与员工职业素质模型，说明文化不是墙上的标语，而是能不能落在班组和岗位上的标准。中层是文化的接口，老板定的是方向，中层定的是每天上班时大家实际上按什么标准做事。管事、管人、管心这三层一起走，中层才真的换了角色。

常见问题

Q1：中层业务能力不差，为什么带不动团队？

A：因为产出形态变了。业务能力对个人结果负责，管理者的产出是团队结果，指标不再是自己签了多少单。课程开篇让管理者和技术人员做对照，讲三项收入两种定位、骨干是折腾出来的，说的就是这个差别。判断中层是否转过角色，看的是他有没有把时间和精力从自己冲业绩，转到带人、定标准、和解决难题上。

Q2：中层手里没多少钱，怎么激励下属？

A：课程给的路径是三法并用：物质激励做基础、晋升激励定方向、精神激励创文化。中层多数时候在物质上能腾挪的空间很小，所以要往方向和文化上使劲：让下属看见成长路径、把功劳记在团队、把标准讲清楚。这些做法不需要预算，执行到位了效果比加钱更持久。

Q3：授权下去，中层担不起责怎么办？

A：问题往往出在中层把上面的压力原样压下去，或者反过来什么都不接。课程讲的执行力部分有目标分解原则和目标的提升，也就是PDCA与问题管理；团队建设部分有情境领导，要按下属成熟度给不同的支持。可以先从低风险、高频的事务性决策开始放，配上日清和复盘，中层的角色是靠一次次成功的授权稳住的。

Q4：课程适合什么层级？费用怎么算？

A：课程对象标注为各级领导，课时两天，六个单元覆盖角色定位、团队建设、执行力、团队发展、激励管理和文化管理。企业内训可以根据现役中层、后备主管两类人群分层安排，也可以安排高管参加，便于统一语言。具体课时、人数、讲师和费用可以联系课程咨询热线沟通，详询。