团队执行力上不去？企业内训先分清是哪一层卡住了

先分四层：理念、角色、工具、队伍

判断卡在哪一层，四问就够了。问理念：团队的失败被归因于外部还是自身，问中层的角色：主管的时间花在管事还是管人，问工具：目标有没有拆到人到周，问队伍：激励和文化是否支持要的行为。四问里哪一问答不上来，课程哪一部分就得重点听。把这个问题在开课前问一遍，比上课时临时讨论效率高得多。

课程给出的答案是中层的定位。背景里那几句话已经把逻辑摆得很直白——企业的问题是由中层管理问题造成的，中高层主管作为企业的执行层，对执行是否到位起关键作用。换句话说，如果责任落到基层员工身上，通常是因为中间那一层没有接住。

理念层：任务不等于结果

执行力那一部分给了执行三大公式和执行不力的原因，两句话特别扎人：任务不等于结果；自以为非，水落石出。课程还讲了种瓜得瓜种豆得豆、背好自己的猴子这几个概念。执行力的实质也写得很直白：根据目标制定计划，把计划变成行动，把行动变成结果。任务完成了而结果没出来，是执行环节最常见的假完成。

这两条对中层尤其重要。主管接到老板的任务，转手派下去就算完成，中间没有把计划变行动、把行动变结果的那一步，团队就会集体停在自我感觉良好上。判断卡点的时候，不妨直接问一句：这个月你说完成了的几件事，结果数据在哪里。

角色层：中层为什么成了断层

角色定位这一部分从如何理解管理讲起，给的是管理的三个层次，还带着一个讨论题：你认为管理者与技术人员有什么不同。后面是三项收入、两种定位，骨干是折腾出来的，付出对应突出、突出对应杰出，成长对应成熟、成熟对应成功。还有几句很朴素的话：工作无小事、工作是机会、工作是责任、心无旁骛，以及经理日常工作事项和中高层领导的管理技能。

这一讲解决的是身份问题。中层如果还把自己当业务骨干，靠自己顶上来的方式做管理，时间全耗在救火上，既带不出人也不产结果。课程后面还给了优秀主管应具备的素质与条件。企业内训如果只讲工具不讲这一层，员工回去会觉得那是管理者的功课，跟自己无关；角色先立住，工具才有人用。

工具层与队伍层：接得住才谈得上

工具层面给的抓手比较成套：两书一表、目标管理三步曲、目标制定五要素、目标制定工具、目标分解原则、目标的执行靠日清、目标的提升靠PDCA与问题管理。两书一表这四个字，很多企业听过但没用全；日清则更适合一线班组长，做不完的事当天暴露，比月底复盘有用。PDCA加问题管理是把整改闭环的常见做法。

队伍层面分三块。团队建设讲了如何培养良好的团队精神、情境领导与领导者的行为、领导风格与团队建设技巧、成熟团队的特征、建立高绩效团队的方法。团队发展讲了人人成为SBU、主人翁精神与打工者心态、管理的最高境界是自主管理自我经营，还有海尔员工职业素质模型。激励管理给了三法并用：物质激励做基础、晋升激励定方向、精神激励创文化。文化管理落到车间文化的实质、车间文化建设主要内容与落地方式。讲师是杨克明老师。

常见问题

Q1：执行力到底谁的问题？

A：课程背景给的判断很明确：企业的很多问题是由中层管理问题造成的，中高层主管作为企业的执行层，对执行是否到位起关键作用。企业内训最常见的错误是全员参加，把执行问题讲成态度问题。层级越靠上，越应该出现在这个教室里。

Q2：两天课程怎么安排比较合适？

A：课程是两天六讲：职业化团队成员的角色定位、管理者的团队建设、执行力、团队发展、激励管理、文化管理。培训方式是专题演讲、案例讨论、互动问答、课堂练习。企业可以按自己的卡点调整侧重，把两天时间集中投在诊断出来的那一两层上，其余部分做简要覆盖。

Q3：讲师是谁？

A：这门课由杨克明老师主讲，课程里引用了万科、海尔以及跨国公司的管理现象做引子，问的是为什么管理者很忙而有些企业的老板却有时间。他讲课偏现场讨论和问答，适合中高层坐在一起把本单位的情况摊开来谈。

Q4：费用怎么算？

A：企业内训按企业规模、课时与讲师级别定制，参训人数、层级结构以及是否需要分层开课都会影响方案与报价，费用详询。建议开课前让参训的中高层各自写下一个当前最卡的管理场景，讲师据此调整案例和讨论方向，课堂贴合度高很多。