员工离职率高留不住人？企业内训从职业规划这条线找抓手

先分清：人走是因为钱，还是因为看不见下一步

课程里有一个区分很关键——内职业生涯与外职业生涯。外职业生涯看得见，职位、头衔、薪酬、年限，都写在合同和职级表上；内职业生涯看不见，讲的是能力与态度，讲的是人这个字本身的含义。人cai的真意被解释成能力与态度，这四个字决定了他在内部有没有成长感。一个月薪不低但三年没长进的人，走的理由往往不是别的公司给得多，是自己觉得在原地。

职业发展规划的三个阶段，课程给了这条时间线；造成职业生涯危机的原因也列了出来。经典故事用的是蚯蚓的职业生涯——同一块土里的两条蚯蚓，走出不同的路。企业里最常见的对应角色，是那个什么都愿意做、什么都做得不错，但始终不知道自己定位在哪儿的骨干。留不住他，多半不是钱的问题。

一天为什么够：五个部分其实是一条线

这门课的结构可以直接当课程大纲给员工看：职业生涯的概念讲What，职业发展规划的三个阶段、职业素质模型、职业定位也就是职业锚、职业发展周期都在这一段；为什么要规划讲Why，用了蚯蚓的故事、马斯洛的五项需求、人生职场中的三个圆圈也就是TOP模型，还有关于特长的五个问题；如何做规划讲How，是全场最实操的部分。

Why那一段里还有关于成功的定义，配了三个犯人的故事。TOP模型的价值在于，它把一个人的诉求拆成能分别着力的几个区域，而不是笼统地谈理想。这一天的安排对全员职业规划日来说刚好，讲完每人手里都有一张自己的草图，不会听完全场只觉得听了一场道理。

落地抓手：目标金字塔和两个圆

How那一段的抓手很具体。课程讲设立以终为始的职业目标，给了个人目标金字塔，讲目标分解——化整为零，课堂上做了设立我的使命宣言的练习，还有钉子游戏：只有想不到的没有做不到的。职业发展途径归纳为Career May，问的是如何快速积累。接着是关注圈与影响圈的区分，以及终生学习的意义。这几样东西组合起来，就是让员工自己得出结论，而不是公司单方面告知。

角色定位那部分带着小组讨论：我是谁，我要做什么，我该怎么做。三个问题分层递进，前面两个决定方向，第三个决定动作。课程还提醒成功的定义这件事本身需要被重新讨论——如果公司里的成功标准只有升职加薪，那路径窄的人自然会焦虑。企业可以在上课当天把这三个问题和工作里的实际岗位挂钩，员工写出来的才不是空话。

别把它办成心理讲座：底座那部分才是关键

职业生涯发展的前提单独成章，讲人无信不立，配了不倒翁的信任游戏；讲冰山模型理论，带着选择哪位医生的讨论；讲品格与形象的关系，配了三个筛子的故事；还有情感银行帐户，黄金、白金、钻石法则。这一段容易被当成鸡汤跳过，但它决定了员工愿不愿意在公司待得长久——被信任过的人，和被消耗过的人，走的时候表情都不一样。

职业人的核心竞争力那一节，讲德行与福报、知人与自知、财富与名誉、赞誉与批评、顺境与逆境、肯定与否定、分歧与一致、发展与创新，八组词都是对照着来的，不是一串赞美。高思研老师把这门课放在一天里讲完，讲师讲授加课堂练习、案例讨论，节奏比较满，具体安排可以按贵司实际情况调整。

常见问题

Q1：一天时间能讲透吗，会不会太短？

A：这是一门设计成一天的课，五段内容：职业生涯的概念、为什么规划、如何规划、发展前提、核心竞争力。每段都配有案例、故事和课堂练习，比如蚯蚓的职业生涯、三个犯人的故事、钉子游戏、三筛子的故事，还有我是谁我要做什么我该怎么做的小组讨论。短课适合全员集中安排，收敛快，但前提是参训者要带着自己的情况进来。

Q2：这课该给全员上，还是只给关键岗位？

A：课程对象写的是企业各级人员，全员职业规划日的用法更常见。对留任问题特别明显的公司，可以把层级分开：全员场讲共同的定位与目标方法，骨干场再单独加时间谈个人路径。两种安排怎么搭，跟对接老师沟通时可以按贵司的实际层级来定。

Q3：讲师是谁？

A：这门课由高思研老师主讲，长期做人力资源方向的授课，在企业内训这块开的课比较多。她的课结构清晰，工具和故事配套，适合直接接在公司的年度沟通会后面做，不容易散。

Q4：费用大概多少？

A：企业内训按企业规模、课时与讲师级别定制，半天、一天、两天以及是否分层开课，方案和报价都不同，费用详询。建议先把参训人数和层级结构定下来，再让对接方出排课方案，含不含课前调研、课后跟进也要一并问清楚。