课程定位

一项策略能否成为企业实际采用的安排，取决于它怎样应对客户变化、能调动哪些能力，以及愿意承担什么代价。把经营目标拆成不同选择来比较，比用一份笼统规划同时要求所有团队增加投入更容易讨论。原课表列战略管理与策略创新为课题，以下结合企业管理场景整理学习准备。

课程内容与学习重点

一、把战略目标换成可以讨论的问题

找一项正在推进或已经结束的经营目标，写出原来希望改变的现象、理想结果和当时的资源条件。记录管理者有哪些选择以及各自要牺牲什么，例如减少低收益工作、集中保障服务，或先把一个流程做稳定。弄清决策范围以后，再确认优先级能否被不同岗位准确理解。

用过去的盘点、客户反馈或交付记录标示目标依据。准备一两条没有明确资料支持的判断，让同事指出是判断口径不明确，还是需要补一类证据。把这些疑问放在战略选项旁边，更容易明确下一步工作。

二、比较在现有条件下能够启动的试点

为备选方案写明可用投入、可能成效和退出条件。试点不需要覆盖所有客户，可以选择一个场景、一类用户或者一个业务环节，并先确定用什么观察结果判断方向值得继续。当同一个问题同时受产品、渠道和组织分工影响时，可把不可替代的条件提前说明。

尝试设置一张表，对比每种选项需要谁参加、开始前要整理什么，以及哪类风险会拖累基础工作。用一个已有案例检查方案是否对行业和企业规模作过多假设。将假设保留在记录里，日后可以说明安排怎样根据事实调整。

三、为策略执行设定回看节点

将责任人、交流方式和阶段检查时间放在具体工作里。对于不易量化的目标，先定义能够持续留存的证据，例如交付延误次数、完成任务所需的跨部门确认，或已经解决的用户障碍，避免只凭会议气氛判断进展。

每过一个约定节点，可以从实际变化、资料口径和下一步投入这三方面复核。设想一种明显不利的结果，写下怎样决定缩小范围，或需要引入哪类新信息。让一位未参与策划的同事阅读，看看他能否用同样标准判断进展。

带一段可以公开讨论的经营事例进行准备，背景只要能看懂即可，客户名称、人员及商务细节可以隐去。写出资源最紧的一处、最想改的工作和一条可验证的判断。试着把替代做法缩在一页纸内，看看不同经验的听众最想了解哪一项资料。具体案例和课堂形式以实际教学安排为准。

适合人群

适合负责业务方向、产品调整和组织协作的经营管理人员，也适合计划参与战略分析、项目决策和经营改善的团队骨干。

授课老师

原课程安排列明授课老师为陈竹友。

开课与报名咨询

原课表将该专题安排于2027年11月6日至7日，课时2天。城市与会场尚未公布，是否接受单独参与请咨询会务。单专题的参与方式、席位和费用详询。

可以用正在推进的项目讨论吗？可先准备不涉及敏感信息的背景和待解决的问题。课堂是否安排案例交流请按实际会务确认。

重点是制定全年战略计划吗？本专题按原课表对应企业战略管理与策略创新，准备阶段可先带一个战略取舍或执行问题。具体课程框架与案例以课堂授课为准。

温馨提示：课程内容为拟定，具体实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。