课程定位

一家企业可能同时收到扩大品类、服务特定客户和建设新渠道的建议，每个方向似乎都有理由，却缺少比较标准。原课表第一天上午安排品类战略模型，讨论趋势判断、竞争环境和经营行动之间的关系。本专题可帮助团队带着真实项目，从增长假设、现有能力和验证条件三个方面重新审视取舍。

课程内容与学习重点

把趋势判断转成可检验的说法

从课程涉及的长期市场趋势出发，识别购买动机、消费场景和供给能力变化，讨论现阶段出现了哪些信号。结合自身所在行业区分已发生的变化与可能发生的预测。

可拿一项过去两年持续讨论的市场机会，列出原先判断的依据、现在出现的反例和仍缺的证据，再给下一次观察设定周期。

比较竞争位置与经营资源

围绕战略分析模型，把产品、渠道、交付能力和顾客选择摆在同一层面比较，说明企业为什么会在不同市场获得不同表现。将增长候选方向按可达顾客、实施成本、对现有业务的影响排序。

举例可用一个新产品和一个现有产品应用案例，分别计算这两种选择需要先确认哪些条件、需要投入什么资源以及如果没有验证到位如何调整。

列出让战略能够行动的约束

研讨战略调整时先处理与核心顾客和产品价值有关的条件，再讨论价格、资源和渠道选择是否相互支持。学习把战略表述转换为一项可以交给团队、能够按时间复查的工作。

例如，做一页试验说明，写明观察的顾客、原产品与新样品、记录方式和验证时点。看见新数据时，对应调整需要补看的路线和暂时应保留的判断。

带着实际问题来学

如果团队正讨论进入一个邻近品类，可以先从目标客户的任务和已有替代品出发。比较竞争对手的服务接续、技术门槛、通路和顾客认知，查验有没有现实依据支持增长目标。在同一张记录纸里列出公司现在能改变的工作和暂时依赖外部判断的条件。最后用几种候选策略对照，说明谁负责核实关键假设、怎样记录用户反馈以及在发生不同结果时什么时候应重新讨论。

适合人群

适合企业经营者、产品战略、品牌及渠道负责人，以及负责把管理层决策对接项目试验的核心团队。

开课与报名咨询

原开课安排为2026年12月2日，地点为杭州。咨询时可按页面所列班期确认会场、每日时段、具体费用与参加方式。

课前可以准备什么？可整理自己所在企业的一页产品线、渠道组合和顾客购买场景说明。带近期尚有分歧的一个方向作为案例，准备能公开讨论的顾客或订单证据，并明确它们来自哪个样本范围。

怎样把学习内容用起来？回到项目可以从一项已经启动的战略任务入手，对照原来的市场假设和现在看到的真实表现。做一次简短的阶段核查，留下机会来源、所需能力、试验数据、调整决定和终止条件。后续用这份资料和相关岗位沟通，避免换一批人员就要重新解释最初选择这个方向的理由。

报名时要核对哪些安排？建议说明拟参加的日期和课程主题，核对具体会场、报到与结束时间，以及场次是否还有名额。如果只对其中一个方向感兴趣，可以同时确认能否单独参加相关安排。需安排行程时，先了解费用包含项目、资料要求和取消条件。

温馨提示：课程内容为拟定，具体实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。