课程定位

主管发现同一位同事连续两次漏记交付数据，希望通过辅导改善。初看像是粗心，进一步了解才发现数据入口会随流程状态变化，且没人说明修改后应到哪里复核。课程结合教练式管理和员工辅导，练习从事实开始提问，识别任务要求、资源支持与执行能力的差异。学员可以选择一次真实或模拟反馈，整理谈话顺序和现场观察点，让辅导结束后双方都清楚要改变什么、怎样知道改变发生了。

课程内容与学习重点

用事实开启一次具体辅导

先选一件能回查的任务，说明预期操作、实际发生的动作及其影响。请同事按自己的理解复述流程，记录哪些步骤明确，哪里依靠猜测。若此前收到过不同要求，可一起查看说明材料和最近任务。讨论如何把“态度不好”改成可核对的表述，例如记录补齐时间比交付时间晚了半天。把问题限制在一个工作场景，为后续提问留下明确对象。遇到对方不同意，可先确认双方是否在谈同一笔任务和同一观察时段。

区分能力训练和工作条件改善

对照技能、资源、任务分配和反馈时点四类因素，提出需要进一步查证的原因。若同事没有独立做过某类任务，可安排短练；若入口经常改变，则需要业务流程或系统支持；若时间紧，只能先做一项动作，则需讨论优先顺序。练习用两段追问识别主要限制，注意听对方如何举例。随后让对方先提出一个可行做法，主管补充必要支持，两人约定下次观察的具体任务与完成条件。

在下一次任务复核改变

约定一条学习动作和一项观察点，例如提交前从最新版本查到必要字段，随后记录一次操作结果。主管提前说明何时旁观、何时让同事独立做，以及遇到例外可怎样求助。下次反馈从已发生动作入手，肯定能复用的部分，指出仍需改进的具体环节。如果同一问题还出现，回看先前原因是否合理，并更新下一轮计划。将可推广的发现放入团队提示，不公开与工作无关的个人信息。

练习由主管、员工和观察者三人进行。观察者标记谈话里出现的事实、推断、追问和行动约定，随后交换角色，比较直接给答案与引导描述所得到的信息有什么不同。

适合人群

适合有日常反馈和带教任务的主管、组长、项目负责人及人力资源伙伴，可用匿名任务记录做练习。

开课与报名咨询

单专题的开课时间、上课地点、学制、学习费用及参加方式详询。咨询时可说明岗位职责和希望讨论的具体问题。

谈话里应该先问责吗？先说清楚具体发生的事项和影响，再听对方对任务及限制的描述，双方可以据此确认后续责任。

怎样避免约定只有一句“下次注意”？写明一个动作、一个观察场景与下次回看时间，并说明需要谁提供支持。

温馨提示：课程内容为拟定，具体实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。