课程定位

面向计划跟单、生管物控、采购仓储、品质和一线管理岗位，将预备知识、工具、企业案例、情境分析及点评测验组合，学习PMC与交付过程中的跨部门协作。

学习收获

• 明确计划岗位要求与工作能力。
• 了解生产计划和进度管理过程。
• 理解需求导向的预测计划及资源协调。
• 学习排产、物流与现场控制，理解柔性响应。
• 联系客户满意与内部成本分析资源利用。
• 讨论生产周期及交期达成的改善方法。
• 从供应链目标学习现代物料管理系统。
• 学习生产人员、计划控制与执行管理。

课程特色

• 按分组、角色扮演、文本筐、评估小组、点评评分和考试测评组织练习，具体分组依当期人数安排。
• 四个沙盘各含预备知识、工具、案例和演练，涵盖MRP/ERP/SAP/EDI/EOS、CPFR、产能负荷、进度控制及ABC、VMI与JIT。

课程模块

第一幕：前期阶段——大策划大准备

• 一、课前准备和沙盘活动说明
• 1、道具：大白纸，大头笔，A4纸，不干胶纸，有必要准备直尺；
• 2、学员分组：根据人数分为5个小组，选出小组长（姓名），用标牌制作小组名称，编写小组口号；
• 3、沙盘模拟，讲师提出专题，由一小组进行讨论分析，获得对策和方案，现场制作文本筐，由小组长或代表回答问题，工作人员记录；
• 4、组织评估小组，评估流程和方法设计：讲师任组长，各小组长任评委，分别针对每小组方案（策略、方法、工具、对策等）文本筐进行评估，讲师做总评，评价其优缺点，记分，总分，排次；
• 5、讲师主导课中小游戏的准备（二个沙盘游戏）；
• 6、课后考试，讲师提供试题和参考答案的准备。
• 二、讲师需要说明的内容（预备知识）：
• 1、竞争内外部环境给企业带来的挑战
• （1）多种少量——计划、执行难度加大
• （2）货期短——PMC的压力越来越大
• （3）质量高——既要保证货期又要保证质量
• （4）价格低——企业必须降低运营成本
• （5）流程不够合理和操作不够规范；
• （6）跨部门协调和沟通不够，信息传递慢；
• （7）采购、品保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产。。。。。。
• 2、现场分析思考——是什么原因导致企业的外部环境形势这么严骏
• （1）公司是什么性质的经济实体模式
• （2）人民币升值对外向型企业的影响
• （3）外销接单的生产特征
• （4）客户风险向外部转移

第二幕：中期阶段——现场角色扮演，沙盘大演练

• 第二幕：中期阶段——现场角色扮演，沙盘大演练。

沙盘01、供应链协同计划——供应链生产计划向传统生产计划提出了挑战

• 一、讲师讲授——预备训练部分
• （一）引子：企业生存的基本法则——适应市场环境者生存
• 1、完善的管理体制；
• 2、快速的市场反应机制；
• 3、供应链的协同作战(SCM，SCC)
• （二）传统生产计划的特点和局限性
• 1、传统的企业生产计划系统模式
• 2、传统的企业生产计划的局限性
• （三）现代供产销一体化管理体系构建
• 1、SCM的实施条件和背景
• 2、SCM环境下的生产计划新特点
• （1）供应链企业计划工作需要考虑的问题
• （2）供应链网链结构示意图
• （3）供应链的特征
• （4）传统生产计划和SCM环境的比较
• 3、同步化供应链企业计划（SCC）的提出
• 4、SCM管理下的生产计划的新特点
• 5、供应链下的集成生产计划与控制模型
• （1）SCM中的制造商、供应商、分销商信息交换
• （2）供应链管理环境下生产管理组织模式
• （3）SCM环境下的生产控制4个新特点
• （四）供应链系统下PMC的职能定位与要求
• 1、PMC与现代物流之间的关系
• 2、PMC系统PC与MC职能定位管理
• 3、PMC工作必备五个条件
• 二、要用到的工具——工具是解决问题的催化剂
• 1、企业资源计划系统及接口工具：MRP/ERP/SAP/EDI和EOS
• 2、沟通的工具
• 3、供应链的工具——需求的预测/协同规划和连续补货（CPFR）
• 三、应用案例研究部分——案例分析总结启发
• 1、案例分享：某公司PMC组织结构的构建分析
• 2、案例分析：如果你是主人翁，你以为工作重心是什么，为什么
• 3、案例分享：某公司PMC跨部门间协同作战
• 4、案例分享：某公司PMC本部门内协同作战
• 四、现场沙盘演练——学员现场角色扮演（有必要使用文本筐）
• 1、现场测试：考考你的分析能力
• 2、你们公司计划运营瓶颈问题解读与分析
• 3、现场模拟：如果你是该公司计划跟单主管你如何与生产主管沟通达到目的
• 4、试比较传统生产计划与供应链计划的不同点，并作简要说明
• 5、如何做好市场预测工作来适应柔性生产计划的需要

沙盘02、计划安排篇——生产计划的安排和精准性的提高

• 一、讲师讲授——预备训练部分
• （一）生产计划的本质和内容
• 1、生产计划满足客户的三要素
• 2、生产计划满足生产的三要素
• 3、生产计划的种类
• 4、生产计划的五大基础标准及数据测定
• （二）产能及产能分析
• 1、什么是生产能力
• 2、产能有几种类型
• 3、生产能力确定其步骤
• （1）决定毛产能
• （2）决定计划产能
• （3）决定有效产能
• （4）如何定量分析有效产能的影响因素
• 4、生产能力分析要素
• （三）生产计划的编制方法和技巧
• 1、制程计划的内容和排定方法
• 2、产能计划的规划和生产能力的掌握
• 3、订单计划编制的四个原则
• 4、柔性生产计划控制技巧
• 5、如何老产品与新产品订单评审管理
• 6、生产订单产前评审的要项
• 7、生产计划的4个内涵与制定弹性排单计划的6个因素
• 8、周生产计划编排流程
• 9、生产日程作业计划排定及技巧
• 10、制定日程计划需要考虑的五个具体问题
• 11、大日程生产计划的安排
• 12、出货计划的排定及出货细节
• 二、要用到的工具——工具是解决问题的催化剂
• 1、计划监控管理工具
• 2、生产数据追踪管理工具
• 3、月计划产能分析方法
• 4、月有效产能分析工具
• 5、订单评审管理与实施方法
• 6、产前订单评审盘点工具
• 7、日产能负荷分析与排产方法
• 8、优先生产排单分析工具
• 三、应用案例研究部分——案例分析总结启发
• 1、某公司生产计划方式分享
• 2、某电气股份公司主计划总体流程
• 3、某公司制程计划表分享
• 4、某公司负荷计划的安排应用模块
• 5、某公司月度主计划制定流程
• 6、某美资企业计划更改后的对策
• 7、某集团公司模拟产能规划取得成功
• 8、某公司对机台限量生产的细则
• 四、现场沙盘演练——学员现场角色扮演（有必要使用文本筐）
• 1、现场演练：产能分析不准的十大原因讨论
• 2、现场讨论：生产能力不足时的对策有哪些
• 3、如何计算优先率？优先率在编制生产计划时有什么作用
• 4、如何进行产能分析，如何计算标准产能

沙盘03、生产进度控制篇——生产进度控制与生产订单异常的处理

• 一、讲师讲授——预备训练部分
• （一）生产异常的识别和处理
• 1、何谓生产异常
• 2、生产异常的掌握途径
• 3、生产异常的如何反应
• 4、生产例会的组织技巧
• （二）生产进度的跟进和控制
• 1、生产进度的跟进技巧——事前/事中和事后
• 2、生产进度异常的原因分析及解决
• 3、生产进度异常因应对策表
• 4、生产进度落后的措施
• 5、生产进度跟进中的沟通技巧
• 6、进度控制中主导作用—使跟催及时有力
• （三）急单和插单的管理
• 1、急单/插单产生的原因分析
• 2、紧急订单的处理
• （1）不可处理紧急订单
• （2）可处理紧急订单
• 二、要用到的工具——工具是解决问题的催化剂
• 1、生产进度控制表
• 2、备忘录
• 3、电脑系统软件
• 三、应用案例研究部分——案例分析总结启发
• 1、某公司订单管理中异常问题分析与解决
• 2、某公司生产异常会议跟进表和生产协调会内容分享
• 3、紧急订单切换案例
• 4、订单计划管理人员因急单问题而离职，如何解决？
• 5、案例分析：
• （1）生产进度异常分析与工作改进？
• （2）插单生产如何应对？
• （3）多品种小批量订单的生产计划如何编制？
• （4）产销失调原因及对策？
• 四、现场沙盘演练——学员现场角色扮演（有必要使用文本筐）
• 1、现场设计一份生产进度控制表
• 2、现场练习：（1）交期延误的原因探讨；（2）交期延误的改善原则
• 3、面对你公司的急单和插单你是如何解决的，说说你的技巧和思路
• 4、开生产订单例会要注意什么问题？计划人员开会过程中起个什么角色
• 5、现场给个情景，遇到如下问题如何解决：
• （1）客户样品未出，订单却来了，怎么办？
• （２）研发部技术资料（如BOM、图纸、工艺资料）来得慢，怎么办？
• （３）订单的生产物料一时到不了位，怎么办？
• （４）客户的订单更改太快（或研发部技术资料变更快）有交期无明确的产品（技术、产品未定），怎么办？

沙盘04﹕物料系统控制篇——从物料角度来控制生产计划和生产进度

• 一、讲师讲授——预备训练部分
• （一）对供应商质量的控制
• 1、培养供应商质量意识
• （1）培养供应商正确的质量方法——坚持“三步曲”：
• （2）培养供应商质量意识的关键——对待任何缺陷要做到“三不”政策；
• 2、公司采购要明确采购标准
• 3、供应商早期参与设计
• 4、供应商资格认证
• 5、检验与测试
• 6、关口前移实施免检
• 7、供应商产品质量的验证和不合格品的判定与处理
• 8、加强与供应商高层的沟通和协调
• 9、供方商质量的持续改进
• 10、供应商大会的建立
• （二）对供应商交期的管理，提高采购交期率
• 1、交期管理的规划
• （1）什么是交期管理
• （2）确保交期的重要性
• （3）交期的规划与决策
• 2、采购跟催确保交期
• （1）采购业务四个阶段
• （2）采购各阶段交期管理技巧
• 3、供应商交期延误原因分析及对策
• （1）交期延误原因分析
• （2）改善与供应商的沟通
• （3）立并加强交期意识等制度
• （4）编制实绩资料
• （三）物料计划与库存量控制
• 1、正确认识物料管理的5R
• 2、制定物料计划的目的
• 3、物料计划制定的依据
• 4、物料计划的核心内容
• 5、物料管理的ABC法
• 6、常备性物料的需求计划
• 7、专用性物料需求计划
• 8、物料库存计划与成本缩减
• （1）物料安全存量制定方法
• （2）物料最低存量制定方法
• （3）物料最高存量制定方法
• （4）物料平均存量制定方法
• （5）呆料与废料的区别及预防策略
• 9、物料交期跟催的方法技巧
• 二、应用案例研究部分——案例分析总结启发
• 1、某著名公司的供应商管理库存VMI的作法
• 2、某500强企业物料统筹分解物控策略
• 3、深圳某公司“零库存”物控策略
• 4、广州丰田---OEM企业精益模式物控策略
• 5、物料控制精髓：物料管理八大死穴
• 6、海尔推行的JIT的成功经验
• 7、湖南某制造厂运用ABC分类法降低物料成本
• 三、现场沙盘演练——学员现场角色扮演（有必要使用文本筐）
• 1、课堂练习：
• （1）分析企业物料短缺及原因？
• （2）如何解决？
• 2、物料延误后应采取什么措施
• 3、现场讨论：（1）如何控制物料的消耗？
• 4、如何缩短订单处理的周期的六方法
• 5、如何保证采购物料进度（质量）不会出问题？
• 6、如何保证采购物料进度（交期）不会出问题？（如何缩短采购周期（从采购处理订单到送货结束），提供采购交期达成率？）

第三幕：后期阶段——点评、评分和考试

• 1、对每小组，每项内容结果进行点评，提出改进建议
• 2、评分，记分，汇总分，排小组名次；
• 3、考试测评培训效果

适合人群

计划、跟单、生管、物控、采购、仓库、品质、一线现场管理等负责人及相关人员。

师资信息

李老师具有28年采购、物流、供应链与精益运营管理实践咨询培训的专业历史背景，其中包括17年集团采购物流供应链经理及总监工作、11年专职管理咨询与培训经历；长期从事采购供应链和JIT现场改善咨询，参与过80多个整体项目。曾任固特集团采购供应链总监，三星电子、东聚集团及大东集团精益生产运营管理经理，华科集团采购PMC供应链高级经理及步步高集团运营副总经理，曾赴韩国三星本部学习供应链和现场精益管理。具有中国供应链管理联盟高级顾问、中国及国际注册采购师职业资格认证讲师背景，曾连续多年获采购供应链品牌讲师和生产物流十强等行业称号，并有清华大学、上海交大、西北大学、中山大学、深圳大学、广东外语外贸大学采购供应链课程客座教授经历。其开发的十二类系列课程涵盖供应链集成与成本、采购谈判流程供应商、审计防腐、信用风险、合同法务、招投标、仓储库存、物流、PMC及MRO备件。以上为历史履历，具体当期师资安排以正式通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。