课程定位

面向车间及生产设备品质管理者，逐层梳理整理整顿清扫清洁教育、订单数据与跨部门共享，联系小日程、负荷余力、材料零部件、外协与工序再造等现场管理方法。

学习收获

• 通过设备保全、5S、车间协作、作业质量、交期库存与成本等基本点，学习生产管理的实践方法。

课程特色

• 八部分从生产全貌、5S、订单电子化、工序管理到局域网和多种少量计划，逐层讨论具体操作管理主题。
• 结合红牌、目视管理、条码POP、ABC重点管理、成组技术及小组生产方式等工具。

课程模块

第一部份、运用和平管理追求企业应得的利润

• 一、对制造业的再认识：
• 1.对“生产”工作抱有信心；
• 2.求制造业的出发点“QCD”；
• 3.进一步提高工作效率；
• 4.面向顾客改变观念；
• 5.是否重视人的经营？
• 6.着眼瓶颈；
• 7.重新把工作过程当作一张白纸来进行规划；
• 8.积极、有效地利用信息技术。
• 二、彻底摒弃浪费、不合理和散乱：
• 1.进行一次总动员，找出车间里的问题；
• 2.杜绝4种浪费；
• 3.了解“消除不合理、混乱”的要点。
• 三、理解生产管理的全貌：
• 1.彻底实施工厂改善之基础的“5S”；
• 2.通过“目视管理”搞好工厂的预测；
• 3.通过接受订单的管理控制好工作的出入口；
• 4.通过配置和作业指示改善工序流程；
• 5.通过POP建设透明的工厂；
• 6.根据日程计划采取对策；
• 7.通过进度、在制品管理确保交货期；
• 8.通过质量管理识别与减少不良品
• 9.通过成本管理降低成本；
• 10.从改善作业到改善工序；
• 11.通过材料采购与库存管理应对短缺和库存过剩
• 12.通过外协管理避免交货期延迟；
• 13.将目标指向用信息技术武装起来的自主协调的生产方式。

第二部份、使改善的利器—“5S”得到彻底的贯彻执行

• 一、重新认识“5S”：
• 1.再检查一下5S是否得到了很好的实施?
• 2.检查一下5S是否流于形式?
• 3.从总经理、厂长开始实施5S。
• 二、整理—摒弃无用的东西：
• 1.开始实施红牌战术工程；
• 2.准备红牌；制定红牌的基准；
• 3.给无用的物品贴上红牌；
• 4.把贴上红牌的物品提交给红牌裁决会议；
• 5.果断丢弃无用之物。
• 三、整顿—实施“目视管理”：
• 1.理解“目视管理”；
• 2.材料仓库的“目视管理”；
• 3.在制产品的“目视管理”；
• 4.工具的“目视管理”。
• 四、清扫—时刻车间干净：
• 1.车间的清扫；机器的清扫；
• 2.材料放置场地的清扫；
• 3.对眼睛不容易看到的场所进行清扫；
• 4.周边环境的清扫。
• 五、清洁—安全性和质量的提高从清洁开始：
• 1.通过清洁来发现浪费、不合理和混乱；
• 2.清洁我们的服装；
• 3.找出保持清洁的窍门；
• 4.杜绝脏乱的发生源。
• 六、教育—遵守车间的规章纪律：
• 1.问候、摆好鞋子、交流；
• 2.不生产、不采购、不收藏不需要的东西；
• 3.把物品放在指定的场所；
• 4.培养每天清扫的习惯；
• 5.保持清洁；
• 6.灵活运用规定的基准。

第三部份、用计算机整理接受订单和订单残余的信息

• 一、从接受订单的信息、账本开始：
• 1.从整理接受订单的信息着手；
• 2.将接受订单的信息可视化、卡片化。
• 二、订单账本电子化：
• 1.让订单的账本易于使用；
• 2.记入订单备忘目录中；
• 3.制作图表编号检索目录；
• 4.制作接受订单数据输入的专用画面。
• 三、进一步有效利用订单数据：
• 1.整理订单数据；
• 2.按订单交货期的先后顺序进行排序；
• 3.根据订单备忘目录制作日程表；
• 4.增加交货累计和订单残余的项目。
• 四、和营业部门共享信息：
• 1.加强和营业部门的交流；
• 2.召开营业、制造、材料部门的联合会议；
• 3.全公司共享订单、进展、库存信息。

第四部份、以现场为主导推进工序管理的改善

• 一、把交货期和在制产品的改善作为重点：
• 1.彻底促进流动；
• 2.努力确保交货期和缩短工期；
• 3.厂长、制造部长的行动清单；
• 4.工序监督者的检查清单。
• 二、以现场为主导制作小日程计划：
• 1.认真做好多种小量生产的小日程计划；
• 2.小日程计划应从着手与完成的两方面进行统一管理；
• 3.在现场制作小日程计划。
• 三、通过作业指示发出指示、命令：
• 1.重新认识指示、命令的方法；
• 2.作业指示的功能是作业的准备和分配；
• 3.作业指示中使用的票据种类；
• 4.通过作业指示板来传达指示人命令；
• 5.发行出库单，指示材料出库；
• 6.了解出库单的主要功能；
• 7.通过作业单，发出开始作业的的指示；
• 8.发行移动单，指示作业人员进行搬运、移动；
• 9.制作其他的票据。
• 四、对进度的管理：
• 1.消除过量生产带来的浪费；
• 2.消除由于“等待”带来的滞留；
• 3.制定对策，以处理“突发作业”；
• 4.制定对策，以挽回因延迟带来的影响。

第五部份、引进局域网，使工厂变得透明

• 一、建设一个透明的工厂：
• 1.及早掌握工厂的状况，并制定灵活的对策；
• 2.废弃不带来附加价值的作业日报；
• 3.引进局域网。
• 二、建设一个“眼睛看得见的系统”：
• 1.从掌握工序进展和在制品的情况开始；
• 2.描述局域网所能实现的目标；
• 3.厂长和制造部长；
• 4.工序管理科长；
• 5.装配分组第二班班长；
• 6.现场作业人员；
• 7.生产技术人员；
• 8.成本核算职员。
• 三、引进局域网：
• 1.非一次性地，而是一个一个地实施；
• 2.通过局域网，共享订单数据；
• 3.印刷带条形码的作业单；
• 4.在现场配备POP终端机；
• 5.扩展到材料采购、仓库和外协。

第六部分、制定计划，提高多种少量的生产效率

• 一、理解多种少量式生产的生产计划：
• 1.对多种少量式生产计划的困难性要有充分的认识；
• 2.理解生产计划的流程；
• 3.理解大、中、小日程计划的作用；
• 4.记住生产管理的3种方式；
• 5.构思建立工序管理中心兼中间库存管理部门。
• 二、制定材料计划：
• 1.理解材料和零部件计划制定的过程；
• 2.理解零部件构成表；
• 3.理解所需材料和零部件数量的计算方式；
• 4.选择适当的方式计算所需数量；
• 5.整理零部件表的基础数据。
• 三、制定步骤计算：
• 1.再次认识作业步骤计划的重要性；
• 2.确定作业步骤计划的项目；
• 3.确定制作步骤手册的人员。
• 四、确立基准日程：
• 1.掌握基准日程的大体情况；
• 2.理解基准日程的内容；
• 3.计算基准日程；
• 4.从“筹备天数”开始制定计划。
• 五、制定工负荷计划和余力计划：
• 1.计算能力和负荷；
• 2.制作工时余计划。
• 六、多种少量接受订单式生产的生产管理案例学习：
• 1.认识生产管理的全貌；
• 2.想象制定日程计划时的各种情形；
• 3.了解装配部门的活动；
• 4.做好控制以保持适当的库存量；
• 5.设想零部件加工部门的运作方式。

第七部份、重新认识材料采购、外协业务和库存管理

• 一、谋求材料采购的改善：
• 1.体会多种少量生产中材料采购的难处；
• 2.通过压缩原材料费用来降低成本；
• 3.进行ABC重点管理；
• 4.对于做过的事无怨无悔；
• 5.难免出现不良库存。
• 二、改善外协业务的管理：
• 1.提高外协业务主管的地位和权限；
• 2.将外协业务并入制造部门；
• 3.明确指示式样；
• 4.精心挑出重点式样项目；
• 5.认识到自己工厂的改善是先决条件。

第八部分、为进一步提高效率，进行彻底的、根本的改善

• 一、回顾工序管理的出发点：
• 1.理解、掌握减少滞留的方法；
• 2.通过工厂的透明化建设，改善生产的节奏；
• 3.检查作业开始的准备情况。
• 二、推进多种少量式生产的作业标准化：
• 1.充分利用成组技术；
• 2.着眼于“单位作业”；
• 3.按类似作业汇总标准作业；
• 4.汇总类似零部件并进行标准化；
• 5.持续改善，重新制定作业标准。
• 三、缩短工期和压缩在制产品：
• 1.通过缩短加工时间达到缩短工期的目的；
• 2.着眼于作业的“相互关联”；
• 3.识别并改善瓶颈工序
• 4.通过小批量化缩短工期；
• 5.作业准备和作业安排合理化；
• 6.提高搬运作业的效率；
• 7.通过计划、进度管理和作业指示规范流程。
• 四、从零开始重新认识工序构成：
• 1.从零开始进行根本性的重新认识；
• 2.对工程再造的重新认识；
• 3.从横向关系管理转换为纵向关系管理；
• 4.引进小组生产方式。

适合人群

车间班组长、主任、拉长、线长、生产主管或科长、设备及品质管理人员、生产经理。

师资信息

洪老师毕业于暨南大学，自1987年起在注塑行业工作，曾在深圳、东莞、广州等地大型日资、港资、台资及民营企业任职，历任制造工程师、生产经理、技术顾问和生产副总。曾赴柯尼卡—美能达等日本工厂学习，专业方向为现场控制、5S、基层员工与班组长管理，辅导经验涉及汽车内饰零部件、塑料、铝制品、电子电器、橡塑与注塑等企业。具体当期师资安排以正式通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。