课程定位

把执行视为目标、能力、意愿和过程相互配合的管理系统，面向中高层管理者研究4C工具和人员管理。课程中的测评、传统识人、握手观察及奖惩案例仅作方法与边界讨论，不构成科学诊断、个体用工结论或违规惩戒指引。

学习收获

• 理解执行力形成的根源与内涵。
• 学习提升执行力的思想方法和管理方略。
• 分析执行薄弱的成因及可能的解决路径。
• 联系管理经营实践研究执行改进。

课程特色

• 结合小组讨论、案例、模拟操作、视频及目标绩效路径设计练习。
• 联系讲师提出的握手观察方法、传统识人及职业测评议题，讨论适用边界；人员判断仍须结合真实工作证据与合规程序。

课程模块

第一部分 通过管理实现结果

• 一、分析管理没有达到预期结果的原因
• 1、目标：下属不知道干什么
• 2、技能：干起来不顺畅
• 3、意愿：下属不愿意执行
• 4、控制：没有执行过程的有效管控
• 二、探讨解决因管理不到位而影响结果的出路
• 案例分析
• 任务相同，为什么结果不同
• 哪些问题是因为管理不到位造成的
• 通过4C加强管理技能，研究管理与预期结果的关系。
• 学习4C的含义
• 研讨：现实中4C哪个环节出了问题

第二部分 澄清要求（统一工作目标，计划合理，指令清晰）

• 计划合理，目标清晰
• 在复杂和模糊任务面前把期望和过程都明确化：把目标/项目转化为下级可以理解、上级可以跟进的行动步骤；
• 澄清简单任务：通过双向沟通，保证指令清晰
• 一、目标管理在认识上的几个误区
• 1、目标是年初用来应付上级的?
• 2、只定目标不管执行?
• 3、雄心壮志目标过高/保守谨慎目标过低?
• 小组讨论和分享：交流你的一个设定好目标，却最终没能顺利完成的心得体会和总结启发
• 二、有效的目标设定
• 1、按照SMART设定目标
• 2、列出目标达成的关键因素
• 3、列出达成过程中的资源
• 4、列出过程中可能有哪些障碍?如何解决?
• 三、如何保证目标的切实达成
• 1、目标达成的关键——你注意到你的第二象限了吗
• （1）第二象限的具体含义
• （2）依据什么标准来筛选出你的第二象限事件
• 2、公开承诺与视觉化
• （1）公开承诺在运用中的注意事项
• （2）视觉化有效性的理论依据和适用原则
• 3、目标限制
• （1）本年度、1年内、2-3年内的目标限制分别是多少
• （2）无目标限制易出现哪些问题，如何干预
• 4、检查、评估、调整
• （1）需要进行检查评估的有目标当中的哪几部分?
• （2）需要进行调整的有目标中的哪几部分?
• （3）绝对不能调整的部分是什么?为什么?
• 四、做计划的制定流程（五个工具）：
• 目的明确-smart原则（工具1）
• 掌握事实-swot（工具2）
• 分析事实-6W2H（工具3）
• 制定计划-甘特图法（工具4）
• 计划的决定与执行-结果达成表（工具5）
• 五、绩效工具：目标达成绩效路径（工具6）
• 学员模拟实操练习：如何达成组织目标的绩效路径设计
• 指令清晰，命令有效
• 执行的两层含义：工作分配 、命令下达
• 在布置简单任务时候保证双向沟通：完整准确传递工作要求，并获得下属的反馈，确保双方对目标、任务、责任、后果理解完全一致。
• 一、工作分配：谁来做
• 1、区分4种不同的下属-忠诚者、技术专家型、平庸型、影响者型
• 2、工作分配三条件：
• 1.部属具备的条件
• 2.工作所需的条件
• 3.组织其他条件
• 二、命令的下达
• 1、命令下达两个结果：
• 1.全力应付-被动、屈服于权力
• 2.全力以赴-发自内心愿意去做
• 2、命令的正确下达：
• 1.命令下达二要点
• 正确的理解
• 唤起执行的意愿
• 3、不同背景下的命令下达方式（工具7）
• 1.指令
• 2.委托
• 3.征询
• 4.暗示
• 5.征求
• 4、理想的命令下达
• 1.“意”的传达-用自己的话
• 2.“知”的传达- 脉络一贯，完整周详(概念性能力）
• 3.“意”的传达- 避免下属误解（文件或邮件形式）
• 4.“情”的传达 -激发下属的接受意愿

第三部分 确保下属胜任（甄选、育人、用人、留人才）

• 为任务选派适当的人；通过完善程序制作辅助工具来简化对执行人的能力要求；管理者亲身工作，在工作中抽象方法并向下属传授方法，来加强下属的胜任程度。
• 甄选人才
• 一、选对人才能做对事
• 下属胜任三要素：
• 专业知识
• 工作技能
• 执行态度
• 二、如何选人
• 一、招聘如何为公司带来竞争优势
• 1、招聘的竞争优势
• 2、内部招聘和外部招聘的渠道
• 二、招聘过程中经理必备的技能
• 1、人力资源部和部门经理的职责
• 2、招聘中经理必备的技能
• 3、招聘中常见的误区
• 三、成功的面试是选人的关键
• 1、古人识人术
• 诸葛亮七观（工具8）
• 曾国藩的阅人术（工具9）
• 2、面试方法
• 结构化面试
• 非结构化面试
• 3、把好最后一关—背景调查
• 4、讲师提出的握手识人观察方法介绍与适用边界讨论（工具10）
• （1）如何强化自我感知力（3步曲）
• 一握-手感
• 二看-眼感
• 三感-心感
• （2）正确的握手手法
• （3）握手观察中的十要素分类：1位、2数、3度、4性，讨论观察解释的限度。
• 1位-握手位置
• 2数-开放指数、挑剔指数
• 3度-热情度、掌指力度、运程厚度
• 4性-滑性、柔性、韧性、饱满性
• （4）握手观察训练方法及限制讨论
• 递增一三五法则（1+3+50+500）
• 如何选择握手对象
• 如何沟通与感知
• （5）禁忌与注意事项
• 育、用、留人
• 第一节、识别性格
• 1、性格的产生
• 2、性格与工作环境的影响
• 3、九型性格描述
• 标准型、助人型、成就型、创意型、理智型、警觉型、活跃型、领袖型、和谐型
• 4、九型性格的心理分析：
• 每种性格的主要价值取向
• 每种性格的主要心理舒适区
• 每种性格的主要心理压力区
• 每种性格的主要自我保护方法
• 5、每种性格优势和偏好
• 行为风格中的心理因素
• 性格对激励的偏好
• 性格偏好对工作与结果的影响
• 二：常用测评工具
• 1、职业人格测试：你是谁？（工具11）
• 互动测试解析：你的生命动物（工具12）
• 2、职业兴趣测试:你对什么感兴趣？（工具13）
• 3、职业技能测试：你有什么能力？ （工具14）
• 4、职业价值观测试：事业上你最在意的是什么？ （工具15）
• 第二节：如何育人
• 一、需求与人的行为
• 1、行为的产生
• 2、下属需求的分类
• 3、需求的层次
• 4、需求不满所引发的行为
• 5、如何掌握下属的需求
• 6、对需求不满者的指导与协助
• 二、培育概念与实践
• 1、主管“忙”点循环圈
• 2、培育下属的责任在谁？
• 3、辅助学习的原则
• 4、成年人的学习方式
• 培育的进行方式
• 第三节：如何留人
• 一、激励留人模式
• 1、根据员工的需求层次留人
• 2、运用双因素理论留人
• 3、运用成就需要理论留人
• 4、运用期望理论留人
• 5、运用公平理论留人
• 二、企业的的留人方法：（工具:16）
• 1、制度留人
• 2、事业留人
• 3、企业文化留人 :远景、使命宣言、价值观、目标、短期目标
• 4、感情留人
• 5、薪酬福利留人

第四部分 激发下属的承诺（以结果为导向，责任100%，对组织承诺）

• 以结果为导向
• 一、任用执行型人才
• 1、找出能起带头作用的人，把他们安置到能制定标准并能够做结果的位置上
• 2、讨论以结果评价工作价值的管理情境。
• 3、甩掉身上的猴子
• 二、执行不足与结果未达人员的管理案例及合规边界
• 1、激发下属做结果的意愿与潜力
• 2、竞争环境、人员评价与岗位调整的管理案例及合规边界。
• （震撼视频：真实的公开承诺现场）
• 三、奠定结果意识的基础系统建设
• 1、无所适从——严肃制度与任务的出台 。
• 做任何决定，你都应该按照流程深思熟虑，集思广益，然后再宣布它。
• 2、不愿执行情境中的规则、沟通与奖惩边界。
• 研讨执行意愿与奖惩机制的关系及合规要求。
• 3、岗位责任、执行偏差与岗位调整案例。
• 讨论干部评价、改进及退出程序的合规边界。
• 4、侥幸心理与制度违规责任。
• 研讨执行制度中的底线、违规责任及合法适度原则。
• 5、无执行习惯——一贯严格考核。
• 对不执行或执行不彻底的人和部门必须追究责任。
• 6、奖惩措施的作用、比例及合法性讨论。
• 讨论思想沟通与岗位适配调整的边界。
• 7、.钻管理的漏洞——承诺制。
• 明确承诺原则：杜绝在执行中任务或命令走样。（震撼视频：没有做出结果-真实的兑现承诺现场）
• 8、责任推委（各自为政）——责任明确。
• 责任不明确是执行力的大敌。
• 四、什么是结果（工具17）
• 概念：结果是用来交换的，结果是可以满足客户（内、外客户）需求的一种价值
• 五、什么不是结果?（执行的四大假象）
• 1、态度不等于结果
• 2、职责不等于结果
• 3、任务不等于结果
• 4、苦劳、疲劳不等于结果
• 六、做好结果的四要素：
• 1、有时间-凡是结果，必有完成的明确时限
• 2、有价值-凡是结果，必有内、外客户价值
• 3、有措施-凡是结果，必有执行计划与措施
• 4、可考核-凡是结果，必有量化考核的指标
• 责任100%－你在为谁工作？
• 既保护成员的积极性，又要求对结果负责。学会区分错误类型，对于意愿和态度导致的问题，通过执行纪律加以纠正；对于能力缺陷导致的问题，通过开导和帮助加以改善。
• 1、百分百责任（角色定位、不要抱怨）
• 1.只有自己才能为自己负责任，没有人会为你负责任
• 2.别人做不好，你也要做好，别人做错了，自己也要做好做对！
• 2、责任如何管控-责任归位四大技术（工具18）
• 1.责任锁定
• 2.责任自领
• 3.责权匹配
• 4.责任传递
• 3、责任的内涵：工作、忙碌是为了什么？
• 家庭：真爱、责任、承诺、结果
• 职场：利益、目标、行动、结果
• 对组织承诺（震撼视频：没有做出结果-真实的兑现承诺现场）
• 讨论组织承诺、任务时限质量与资源约束，辨析不计代价要求的风险。
• 通过发挥领导力，激发下属的工作热情，获得员工长期的承诺。
• 一、德鲁克关于管理者对组织承诺的三大经典观点
• 1、承诺目标（解决为什么做的问题）
• 2、承诺措施（解决如何做的问题）
• 3、承诺合作（解决与谁做的问题）
• 二、承诺的要素
• 1、理解什么是承诺以及激发员工承诺的条件
• 2、经理在激发员工承诺过程中的责任
• 3、通过严格要求获得承诺
• 1.透过结果看原因：分辨态度问题和技能问题
• 2.决定干预手段：分辨什么时候要提供指导、什么时候要执行纪律
• 4、现场承诺流程、标准件、震撼音乐（工具18）
• 三、通过领导力激发员工长期的承诺
• 1、领导力的本质:影响力
• 让下属自愿追随并达成组织目标
• 2、通过正面反馈强化员工的正面行为
• 3、培养下属的责任意识与做结果能力

第五部分 控制执行过程

• 结果管控
• 建立控制系统，获得管理线索，及时提供指导、鞭策和纠正偏差。
• 一、控制的概念：
• 为达成目标，透过基准与绩效间的比较与检讨后所采取的措施。
• 案例：科长的现场管理
• 二、控制的工具
• 1、计划执行-计划工具甘特图法（工具19）
• 2、工作监控-进度、品质监控：
• 1.报告（口头、书面）
• 2.工作会议（检查、检讨、总结）
• 3.资讯网络（E-mail、微信群、QQ群）
• 3、工作检查
• 1.偏差必纠正（方向要准）
• 2.事实与数据（记录要真）
• 3.对事不对人（角度要对）
• 4.反馈要快速（表扬与批评）
• 4、适度惩戒案例与适用法律、企业制度及程序边界
• 1.自尊心很强的好员工口头批评
• 2、态度良好但能力不足的新员工岗位适配与调整情境研讨。
• 3、触犯制度产生损失时的责任及合法处理程序讨论。
• 4、屡次执行偏差、绩效工资处理情境及合规条件。
• 戴明循环-PDCA（工具20）
• 学习和掌握PDCA方法。在布置任务的阶段充分计划控制阶段，在任务执行过程开展经常性检查，及时发现问题并解决问题。
• 一、概论
• 1、介绍戴明博士与PDCA管理循环的相关教学背景。
• 2、当时时代PDCA重视发展过程
• 3、为何日本二战后经济位于世界前列
• 4、PDCA各行各业之运用
• 三、什么是PDCA
• 1、PDCA之涵义
• 2、PDCA之适用领域
• 3、PDCA简介
• 4、PDCA图示（戴明管理环）
• 四、运用PDCA解决问题
• 1、公司有哪些问题
• 2、部门有哪些问题
• 3、个人有哪些问题
• 4、改善的概念
• 五、PDCA的实施步骤
• 1、P-界定问题
• 2、P-原因分析
• 3、P-确认要因
• 4、P-制定对策
• 5、D-实施计划
• 6、C-检查结果
• 7、A-总结经验
• 8、A-遗留问题
• 六、PDCA四大明显特点
• 1、大环带小环
• 2、PDCA循环中的A是关键环节
• 3、阶梯式上升
• 4、统计的工具
• 七、PDCA实操运用
• 1、职业生命周期
• 2、行动计划
• 3、讲师真实实操案例：上海某上市公司实操-如何提高现场工作效率与效能

适合人群

企业中高层管理者及人力资源总监等。

师资信息

冯老师，具有实效管理总裁班导师、PTT国际高级专业讲师、国际EAP协会国际注册EAP咨询师及美国NBCC协会全球职业规划师GCDF相关个人资格。曾任广州电气生产企业经营部经理，负责以南方电网为主的核心客户营销；2006年进入EAP咨询，参与中国移动系统项目，2007年创立亦安普管理咨询有限公司并主持中海油等咨询项目；2011年转为职业培训师，在中旭从事专职授课及总裁班导师工作。2015年任北京桥梁商学院商业研究院执行院长，研究商业模式；2016年6月至2017年4月任上海景格职业技术研究院院长，研究人才培养。有深圳博识峰云智联科技股东合伙人及博兰妃、深圳临界、上海奥普、广西萃发、桂林坤鹤动画、广州谷科林、广西安信软件、广西远眸、桂林五运等企业战略顾问经历。主持撰写《中国海洋石油公司管理使用手册》《中国海洋石油公司员工使用手册》《企业员工心理辅导员》等教材。完整姓名、个人资格及历史任职和当期安排以正式通知为准。

课程咨询与报名

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温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。