课程定位

从交货责任链及计划本质展开，完整保留生产计划构成、协调机制、物控操作与总结五讲，区分订单负荷、主计划、作业计划和日计划。

学习收获

• 认识供应链、库存积压和物料周转之间的管理关系。
• 理解计划、交货周期与客户需求的联系。
• 学习生产、采购、仓储等跨部门的信息协作。
• 了解PMC人才培养与岗位体系建设要求。
• 练习订单总周期、作业段周期和产线负荷计算。
• 学习设计主生产计划、作业计划及相关表单。
• 分析插单、延误等异常预案与产供销协调机制。
• 明确PMC组织架构、编制、岗位职责和KPI。
• 学习定量、定期与ABC分类等物控方法。

课程模块

启迪篇：不能准时交货是哪个部门的错！（情景切入）

• 1、计划这个岗位该归谁管？
• 2、生产现场为什么这么乱？
• （1）成品该出的没有做出来，不该出的做了一堆
• （2）半成品很多，组包车间却无法开线
• （3）物料很多，前制程车间却无法开工
• （4）车间不像车间，仓库不像仓库
• 3、设计闭环的交货责任链条，不能总责怪某一部门

第一讲：计划的本质——计划不是一张纸，更不是一张废纸！（重要论点）

• 1、计划不是什么？计划是什么？
• 计划是一个体系，一个组织体系，运作体系和表单体系组成的管理体系
• 2、加强组织体系建设，而不是一谈计划就想到计划表
• 3、PMC部门职能的变迁：PC是计划，MC是物控，PC+MC=PMC
• （1）小型公司：PMC=计划+物控+采购+仓储
• （2）中型公司：PMC=计划+物控+仓储
• （3）大型公司：PMC=计划+物控
• 4、PMC部门的四大员建设
• （1）计划员：肩负准时交货的责任，拥有编制生产计划并掌控生产计划达成率的权力
• （2）物控员：肩负库存控制的责任，拥有物料申购，买什么，买多少，什么时候进料的权力
• （3）采购员：肩负降低物料成本，保证准时到料的责任，拥有与供应商协调的权力
• （4）仓储员：肩负账物相符的责任，拥有物料保管的权力
• （5）这些岗位您公司都有吗？谁肩负控制库存的责任？为什么不能是其他岗位肩负这个责任？
• 5、计划的本质是解决供需平衡
• 6、计划的目的是什么？
• 7、供需不平衡的三个层面：
• （1）业务、生产、采购的不平衡
• （2）发料，制造，入库的不平衡
• （3）前段，中段，后段生产的不平衡
• （4）谁来解决这三个不平衡？
• 8、面对不平衡，我们的对策是？供需平衡时？供不应求时？供过于求时？
• 生产效率由50%到90%的产能测算案例
• 每日8与10小时等不同产能假设的排班测算案例
• 每月23与26天等不同生产日假设的测算案例
• 增员时机测算：以每月24天、每天8小时为假设的案例
• 外发加工时机测算：以每月26天、每天10小时为假设的案例
• 9、规划好排班：单班？两班倒？三班倒？四班三运转？
• 10、计划外部环境与内部环境的复杂性
• （1）正确处理客户、工厂、供应商之间的关系
• （2）正确处理业务、制造、采购之间的关系
• （3）计划的立足点——只有着眼于规则的建立，计划才能主导局面
• （4）杜绝善意的谎言——信息的完整、准确、及时，是计划工作的根本
• （5）不要因为品质而影响交期——品质部门要确保来料、制程和成品检验标准的一致性
• （6）正确的处理变更——不能不变更，不能乱变更
• ① 订单取消和变更的原则：同步取消，同步变更，三方联合，系统作战
• ② 订单取消与变更的重要注意事项：总结变更损失，追讨变更损失

第二讲：计划的构成——管控从接单到出货，从投料到入库的全过程（核心模块）

• 1、计划体系包含哪三段计划：业务出货计划、生产制造计划、采购进料计划
• （1）每月制订业务出货计划，每周修订业务出货计划，确保下单的稳定均衡
• ① 月度平衡、周平衡、日平衡
• ② 平衡准时交货的基础，把波动控制在正负20%
• （2）为什么需要采购进料计划——业务交货计划是生产计划的龙头，采购进料计划是生产计划的保证
• 2、生产计划中四个层面的计划都具有各自的功能：订单负荷分析、主生产计划、生产作业计划、生产日计划
• （1）订单负荷分析——根据产品/工序的标准工时，评估未来各设备、人员的工作负荷，提前做出应对
• （2）主生产计划——根据订单作业周期、采购周期、生产作业周期制订主生产计划，管控好每段的起始点，确保时间达成
• （3）生产作业计划——根据各产品/工序的标准产能，制订每台机、每条线、每小时做多少，每个班次做多少，每天做多少，确保产量达成
• （4）生产日计划——不一定以表格的方式存在，也可以以看板的形式，也可以以日报表的形式存在，主要解决干部与员工之间，生产车间与职能部门之间的工作配合
• 3、生产计划的目的——准时交货，交期=周期+负荷
• 【周期划分演练】看清条件，才能理解要求
• （1）不能延误，不能提前，足够周期，串联关系
• （2）实际生产计划运作中还有哪些变数
• （3）周期在主生产计划中的运用
• ① 要想实施主生产计划必须建立三个周期规则
• ② 如何设计本公司的主生产计划
• 4、生产负荷在订单负荷分析中的运用
• （1）如何计算人力需求
• （2）如何计算设备需求
• （3）如何合并设备需求计算——设备负荷计算四步曲
• ① 进行订单汇总
• ② 计算设备供应工时
• ③ 计算订单需求工时
• ④ 对比需求工时与供应工时
• ⑤ 合并计算所需设备台数
• ⑥ 合并计算所需人数
• ⑦ 如何利用老师讲解的案例在本公司导入订单负荷分析
• 5、生产作业计划的两个关键要点：标准产能与最小作业单元
• （1）每台设备是一个最小生产单元
• （2）每条流水线是一个最小生产单元
• （3）每个独立工站也是一个最小生产单元
• （4）生产作业计划要覆盖到每一个最小生产单元
• 6、生产作业计划的功能
• （1）排定各订单款式的上线顺序
• （2）指定各最小计划单元在每天/每小时的生产任务
• （3）指导供应商/仓库部门适时配送物料
• （4）指导设备/模治具/品管/PIE部门做好生产准备与现场服务
• 【生产作业计划的演练】
• ① 以设备为主的生产作业计划
• ② 以流水线为主的生产作业计划
• ③ 以独立工站为主的生产作业计划
• ④ 根据讲解的生产作业计划的格式完成本公司的生产作业计划
• 7、生产计划达成率的两重含义
• （1）标准周期---主生产计划---时间达成---ERP完成
• （2）标准产能---生产作业计划---产量达成---EXCEL完成
• （3）标准工时---订单负荷分析---产销平衡预算---ERP完成
• （4）生产计划达成率报表的导入
• 8、是否还需要日计划——需要日计划的四个理由
• （1）每日需要生产的款式太多，换线换模频繁
• （2）公共资源非常稀缺（机修、电工、换模工、PIE），需要频繁调度
• （3）交货周期特别短（1-2天），需要把管控时间刻度精确到每小时
• （4）换线换模的最低间隔周期，否则需要从计划和设备上进行改造
• ① 换线的最低周期是四个小时，否则没有效率
• ② 换模的最低时间是八个小时，否则没有效率

第三讲：计划的协调——把变化纳入计划之中（重要方法）

• 1、生产进度掌控是生产计划协调的基础，掌握生产计划的四种方式
• （1）纸质报表 （2）电脑下班组 （3）条码扫描 （4）RFID
• 【案例讲解】2万计件作业员工厂RFID的导入与运用
• 2、需要掌握的不仅仅是生产进度，供应商、外发加工商、前道工序进度也是需要掌控的重点
• 3、建立与生产进度强相关的管理指标：准时交货率、生产计划达成率、准时到料率、设备完好率等
• 4、如何对生产计划进行系统协调
• （1）业务发言——质疑计划部准时交货状况
• （2）计划发言——质疑生产部生产计划达成状况
• （3）生产发言——质疑采购部准时进料状况
• （4）采购发言——弥补进料延误，质疑工程部打样及技术资料制作延误状况
• （5）工程发言——质疑业务部与客户沟通不及时状况，形成管理闭环
• （6）生产协调会决议事项——开会必须有决议，决议必须被执行
• 5、生产计划运作的四个原则：优先原则、倒推原则、专人负责原则、检查原则
• （1）优先原则——交期优先、客户优先、料齐优先
• （2）倒推原则——上线倒推、生产准备倒推、进料备料倒推
• （3）专人负责原则——倒推的进度、顺追的进度、自上而下的计划、自下而上的进度，发出计划只是计划工作的开始
• （4）检查原则——计划、监控、总结、检查原则三部曲
• 6、生产计划成功的实质：全局考虑、严密逻辑、细致推演、坚决执行

第四讲：物控的控制篇——兵马未动，粮草先行（核心模块）

• 1、物控的定义---物控是什么？做什么？怎么做？
• （1）物控的概念
• （2）为什么需要职能独立的物控
• （3）物控的基本职能
• 2、物控怎么做——怎么算料，怎么申购，怎么控制？
• （1）怎么算料：需求数量=订单数量XBOM数量
• （2）计算还需考虑的四种状态：请购数量=需求-库存+预扣-在途-未交
• （3）ERP运作的基本逻辑告诉我们物控和仓储很重要
• （4）考量两个重要参数：最低采购量与合并计算周期
• （5）如何利用损耗率管控关键节点：收料/记账/付款/发料/退料/补料/核算
• （6）物控怎么掌控发料
• ① 领料还是送料
• ② 打单还是开单
• ③ 多久送一次，一次送多少
• ④ 如何做到物流与信息流高度同步
• ⑤ 如何构建生产、物流与品质的最佳配合
• 3、怎么控制呆滞与库存
• （1）如何定义呆滞？原料/物料/成品的定义有什么不同
• （2）如何消化呆滞？业务手段/研发手段/生产手段
• （3）如何定义库存？周转率/周转天数/周转次数/呆滞品比率
• ① 库存的定义
• ② 库存的计算案例
• ③ 库存的管控主题与运行机制
• 4、如何管控下单、送货、收货
• （1）大宗原物料怎么做
• （2）贵重零配件怎么做
• （3）低单价，大体积的怎么做
• （4）低单价，小体积的怎么做
• （5）采购周期过长的怎么做
• （6）送货频繁，物流成本高的怎么做
• 5、如何做好退料和补料
• 6、如何做到账务相符
• （1）盘点的频率/周期/主导/协助
• （2）盘点过程中的第三方审查
• （3）盘点数据的允差设计
• （4）盘点结果的分析与对策
• 7、物控的几个相关手段
• （1）定价权的管控
• （2）管控要有组合拳
• 年度供货协议、高层互访、价格目标及利益协同与约束机制的讨论
• （3）供需双方合作的三个基础：按时付款、稳定的订单、有利可图
• （4）物料成本管控的5R原理
• （5）物料管控的两个大类：常备料与非常备料

第五讲：计划与物控的总结——抓住关键才能事半功倍

• 1、抓住7个关键
• （1）下单
• （2）开生产单
• （3）下采购单
• （4）材料入库
• （5）领料
• （6）成品入库
• （7）成品出库
• 2、如何在公司树立计划的权威
• 3、如何掌控好采购的三个要点：买哪一家？什么价格？什么时候下单与进料
• 4、如何打造供应链生态——要么整合别人，要么被被人所整合
• （1）打造供应链生态圈的好处
• （2）打造供应链生态圈的案例
• 5、买方/卖方市场与绝对/相对程度模型分析
• （1）四类市场的模型分析
• （2）四类市场的不同采购策略
• 6、计划居于管理五大职能之首
• 7、计划的先驱——甘特及其甘特表对计划的影响
• 8、计划的要素与分解：时间分解、空间分解、资源调配
• 9、生产方式对计划方式的影响——福特与丰田两种不同的生产方式与计划方式
• 10、中国传统文化与现代企业管理的神交

适合人群

各职能部门经理、主管、主办科员及生产部门班组长以上干部。

师资信息

杨学军，工厂运营管理领域讲师，具有近三十二年生产管理实践背景，从一线技术工人、工段长、班组长、车间主任、生产经理到厂长等岗位，接触国企、民企、台企、港企和外企管理模式。曾在精工实业国际有限公司精工制品厂从包装主管历任生产经理、厂长，负责生产、质量和技术；在薛长兴工业股份有限公司任生产经理、副总经理，参与组织编制、职责、培训、KPI与薪酬福利体系建设。具有东莞台商协会首席培训师、深圳市高新技术产业协会及珠海外商投资企业协会特聘培训师相关经历，课程涉及5S、PMC、IE、现场效率、TPM、精益与TQM，并有石药、象屿等企业教学经历。完整任职时段及当期师资以正式通知为准，历史改善数据不作为课程效果承诺。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。