课程定位

面向财务经理、主管等岗位，从资金进出两端建立全流程管理框架。通过历史经营案例、周期测算及分组演练分析资金风险，融资、用工和追款事项仅作为课程议题，实际安排应结合企业条件、专业意见和适用规定。

学习收获

• 识别现金流全流程控制中的关键点。
• 梳理各环节问题及处理思路，构建开源节流框架。
• 结合案例学习现金管理方法与应用。
• 理解从核算会计转向管理会计的思考方式。

课程特色

• 通过上市企业现金周期测算、逾期款项情景和存货业务链分组讨论，联系模型、业务数据及案例分析。

课程模块

第一讲：现金流 ——企业的血液命脉

• 一、企业面临的现金流管理“痛点”
• 1. “利”还在，但“钱”没了
• 客户长期欠款对企业现金流的影响与应收风险
• 3. 供应商催款急，客户欠款久
• 4. 企业贷款难
• 5. 企业开支大，降本增效没成果
• 二、黑天鹅来时，对现金流的影响比你预想的更严重
• 1. 后疫情时期的现金流困局
• 2. 本次疫情的特殊性——范围广，影响人口多，经济损失大
• 3. 本次疫情对企业现金流的影响
• 1）两百多万家小微企业倒闭，现金流引发的生存思考
• 2）健康的企业现金流储备究竟是怎样的？
• 三、疫情发展情况及各阶段现金流特点
• 1. 抗疫期——急刹车凸显现金流问题
• 2. 波动期——现金流问题加剧
• 3. 后疫情时期——经营风险再发酵

第二讲：现金流管理抓手 ——黄金五法

• 一、寻求动态平衡点
• 1. “利润”与“流动性”的天平
• 2. 平衡金三角——利润—流动性—可持续性
• 案例：房地产集团爱收购大型商超，如李嘉诚同时拥有房产公司和711零售店；
• 3.利润、现金与市场发展三因素财务模型
• 二、现金在夹缝中求生存，滚动中求发展——掌握现金周期计算
• 1. 现代营运资金管理思想与OPM战略设计
• 1）营运资金的类型
• 2）静态管理VS动态管理
• 3）现代营运资金管理思想——零负营运资金管理思想
• 2.现金周期
• 模型：经营周期模型
• 3. CCC模型——Cash Conversion Cycle
• 模型：CCC模型展示（动态）
• 4. 应收账款 、现金、存货、应收四大模块关系及计算
• 案例：某上市公司经营周期图示分析
• 模拟演练：给出某上市公司营运周转期数据及图例子，学员分组测算现金周期
• 三、“量入为出”
• 1. 把握进出款节奏
• 2. 严把资金敞口
• 3. 企业在经营中应避免“赌性”
• 案例：史玉柱建巨人大厦占用大量资金，造成资金链断裂
• 四、“广积粮，缓称王”——保持健康良好的现金储备，合理扩张
• 视频引入：谭鱼头为融资扩张太快导致资金链断裂
• 案例：丰田资金充裕，专用于造车，从容应对金融危机
• 五、短中长三期结合，资金计划完整
• 1. 资金计划需要眼光放“长远”
• 1）做好战略层面的战规划——根据企业战略规划及所处发展阶段规划资金
• 2）长期投资项目的选择——收益性与流动性的平衡，杠杆与财务风险的考量
• 3）长短错配的后果严重——资金成本高，流动性差，债务到期无法偿还
• 案例：某大型地产企业因长短期资金错配，造成资金链断裂
• 2. 备战到中期
• 1）战术层面的目标预备：3-6个月的资金计划
• 2）资金滚动管理，打好时间差
• 3. 严把眼下短期流动资金
• 1）执行层面：严格遵守，例外汇报
• 2）风险敞口的管理：不能拆东墙补西墙

第三讲：“开源”与“节流”

• 一、建立预测机制
• 二、从收付实现制理解“开源”与“节流”
• 视频：动画“企业现金流”生动阐述现金流概念
• 模型展示：现金流的“蓄水池”模型——开源与节流

三、应收账款的管理

• 1. 建立客户信用体系，制定授信制度
• ——授信5C原则， 沃尔评分法
• 案例：韦尔股份应收款管控总结
• 2. 组成临时管理小组，定期召开应收账款会议
• 3. 制定应收款的分析框架并进行“三看”——看周转，看风险，看变现
• 案例：格力与青岛海尔的应收账款周转分析
• 4. 分析欠款原因，6种方案协助收回货款
• 方案1：前端销售追款
• 方案2：财务协助，分析原因制定方案协助追款
• 方案3：企业负责人出面，主动上门协商催收
• 方案4：第三方机构，催收外包
• 方案5：发送律师函
• 方案6：启动法律途径，起诉追讨，诉讼保全，冻结账户
• 实战演练：模拟应收账款逾期在不同阶段的情景，学员分组讨论给出对应解决方案
• 5. 应收管控三部曲——事前规划、事中控制、事后管理

四、银行贷款的管理

• 1. WHAT——确定实际利率
• 2. WHEN——匹配贷款下发时间与企业营运节点
• 3. HOW——维护银行信贷关系

五、预收款与预付款的管理

• 1. 预收账款——把客户的钱留住，想办法变成公司的产品或服务
• 2. 预付账款——把企业的钱留住，想办法减少提前支出

六、其他“开源”现金流高效管理方法

• 1. 保理与商业票据贴现——忍痛割肉变现，换得落袋为安
• 2. 集团资金管理——利用大体量优势，与产业链上下游谈判
• 3. 股东贷款或股权融资——较易筹资，资金成本低
• 押金、保证金的形式转换、租金抵减与转租安排：合同条件和风险讨论
• 5. 政策补贴性资金流入—税收优惠，金融支持，社会保障，地方政府扶植
• 6. 法人贷款——风险较大，违约失信后果严重
• 7. 员工借款——面向员工集资，员工承担较大风险

七、应付账款的管理

• 1. 建立供应商信用体系，指定付款政策
• 2. 供应商账期时间协调，考虑背对背条款，加强供货协同
• 3. 把握账龄及供货商财务状况，管理战略供货商资源
• 4. 确立合作意向，争取产业链上下游抱团取暖

八、存货的管理

• 1. 供应商的授权
• 2. 存货的全链条分类管理
• 从下单—在途—入库—原材料存放—加工—返工—产成品存放—商品发货全链条管理
• 模型：最优存货模型——什么时候订？订多少量？如何防止断货？
• 3.存货周转天数
• 案例：丰田存货精细化管理
• 实战演练：给出特定的存货业务链场景，学员分组讨论分析，综合运用存货的分类管理、最优模型、周转天数等给出降减措施，各组间相互点评分析，讲师点评总结

九、人员成本优化

• 1. 减小人员成本的具体措施
• 裁员涉及的人员成本、用工条件与法律风险讨论
• 薪酬调整涉及的人员成本、协商条件与法律风险讨论
• 3）取消绩效工资、无薪休假
• 4）人力外包，用工平台
• 案例研讨：稻盛和夫执掌日航期间的人员调整
• 2. 绩效管理中的“组织管理”和“员工管理”
• 1）从组织管理层面来优化成本的效益最大
• 2）员工绩效管理与成本优化

十、其他“开源”现金流高效管理方法

• 1. 租金减免谈判及暂缓交租——集中优势力量，提出专业方案，带着诚意谈判
• 2. 调整企业架构——关闭加速亏损门店关店/分支机构
• 3. 日常营运费用的管理—— 营销费，差旅费，招待费等费用的降减措施
• 4. 约束性成本、酌量性成本的降减——培训费，会议费等费用的降减
• 5. 加强内控，杜绝舞弊现象

第四讲：杜邦分析法拆解应用

• 1. 用杜邦分析分解财务目标
• 1）二级拆解——获利性分析
• 2）三级拆解——经营性分析
• 3）多层拆解——按不同分类要素归集得出想要的分析结果
• 2. 用杜邦分析转化为业务指标
• 案例：康得新、云南白药杜邦分析数据拆解
• 3. 有效指导业务，创造财务价值——业务指标如何执行落地
• 案例：杜邦公式拆解（数据代入分析）

适合人群

财务高级经理、财务经理及财务主管。

师资信息

韩老师，具有十四年财务实战经历，美国注册管理会计师CMA，具有金蝶长期返聘财务讲师经历。曾任华晨宝马财务助理经理、微软中国财务分析经理、腾讯财务分析岗位，以及大型金融集团区块链板块CFO、资金副总和财务负责人；在该集团五年间还担任财务中心高级经理、板块财务负责人和二级子集团资金总经理。聚焦资金管控、财务分析、业财融合、成本预算及财务转型，参与现金流模型、ERP财务人力接口、审计、财务中心和制度流程建设，累计培训学员三万余人。案例成绩仅为历史项目经历，完整姓名、资格任职时段及当期安排以正式通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。