课程定位

课程聚焦战略如何转为目标、行动和持续运营机制。以BEM、BSC及企业绩效管理EPM为主线，将纵向目标分解与横向流程协同放在一起，结合研讨、案例和演练讨论从战略规划、年度计划到执行监控的衔接。

学习收获

• 学习结合BEM与BSC战略地图，把公司战略转化为部门目标和行动方案。
• 理解EPM如何整合绩效、业务及预算管理等执行活动。
• 梳理基于战略与流程设计KPI的步骤，关注指标纵向和横向的一致性。
• 结合竞争战略、客户声音及OGSM，分解关键改进点和年度重点工作。
• 认识组织、岗位和项目绩效管理的联动，讨论矩阵运作所需的项目绩效机制。
• 学习联系年度计划开展财务与业务分析，以及季度业务计划审视。
• 讨论EPM平台在数字化架构中的位置与战略到执行的软件规划。
• 通过华为、三星等企业实践案例，比较战略解码与执行的具体做法。

课程特色

• 结合企业案例讨论，通过战略地图、部门KPI识别和重点工作任务书开展研讨演练。

课程模块

一、连接DSTE、战略计划与EPM

• 梳理DSTE四步骤和战略运营流、公司与业务单位及职能SP、年度BP；分析执行的结果、责任、措施、检查、激励和改进体系。认识BEM三系统及其与BSC、VOC/CTQ的关联，用EPM贯通组织、岗位和项目绩效、计划与预算。

二、运用BEM解码方法与过程

• 比较BSC战略地图、KRA、价值树/杜邦分析、OGSM和Hoshin方针部署；理解BSC四维关系及战略主题、目标，并演练战略地图。
• 辨析CSF、CTQ、KPI、战略举措和年度重点工作，围绕“天龙八步”讨论从CSF导出战略KPI、从CTQ导出改进项目，比较BEM与BSC的结合。

三、构建CSF与KPI体系

• 遵循战略市场、结果驱动及流程导向，从公司地图和计分卡逐层分解部门CSF，结合上级指标与业务流程识别KPI，再审查筛选并编制管理表，演练部门或团队指标识别。

四、形成年度重点工作并立项

• 从愿景、SWOT、BSC和业务设计等输入，结合CSF、差距、CTQ与资源约束，确定公司及部门重点工作；衔接上下级和相关部门任务，分别以项目WBS或非项目OGSM分解，演练立项及项目任务书。

五、明确战略执行的组织保障

• 讨论SDC、PMT、战略市场及运营团队、流程与IT、质量保证及运营管理的职责，辨析业务管理团队ST与行政管理团队AT，联系财务、人力资源部门共同设计保障机制。

六、协同执行运营的管理手段

• 贯通滚动业务计划、财务与人力预算、KPI、重点工作、经营绩效、经营分析监控、业务计划审视、战略专题及流程质量十类活动；比较IBP与S&OP，联系仪表盘和IBM Roadmap。
• 跟进重点项目及考核，衔接组织、岗位与项目绩效；讨论经营分析程序、季度半年计划审视、专题监控和QA流程质量。
• 比较OKR与KPI及BEM的结合，通过研发绩效案例和演练整理企业执行运营流程框架。

七、规划EPM战略到执行IT平台

• 讨论Gartner定义、系统需求、架构位置与典型框架；学习汉捷HIEPM解决方案及HIEPM-DSTE九模块框架，研讨企业自身DSTE平台的构建思路。

适合人群

企业总裁、总经理及高管，COO、CFO、CIO、人力资源负责人，以及战略、经营运营、财务、人力资源、流程和IT等部门主管。

师资信息

胡老师，中国科技大学工学学士、复旦大学MBA，具有产品研发、战略与研发管理、经营计划和咨询培训经历。曾在华为任职近九年，担任高级副总裁、管理工程部总监和规划总监，主持BPR、IPD、市场管理、经营计划体系、ERP及IT规划等管理项目；咨询实践涉及企业战略、绩效和组织管理。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。