债务危机里企业怎么活下来？华夏商邦俱乐部从抗风险讲到资本

危机里最该先做的一件事，是把现金口径统一

现金危机会迅速放大分歧：有人按银行口径算，有人按管理口径算，有人只看本家工厂的账户。三套数字摆在一起，任何方案都谈不下去。所以顺序必须是先统一口径：可动用现金怎么算，受限资金算不算，应收账款按什么折扣、什么期限折算，关联方往来算不算，这些事先定死，再谈别的。

口径统一之后要做的是排出未来十三周的现金缺口，按周看流入和流出。这时候会发现，很多争论其实不是方案之争，而是对时间窗口的判断不同。把缺口按周摊开，谁的风险最大、哪个环节可以先缓，一眼就能看出来。

分清哪一笔是经营性的，哪一笔是扩张性的

经营性债务是为了维持日常运转形成的，扩张性债务是为了投资新业务、扩产能、并购形成的。两类的处置顺序不一样：经营性债务要尽快理清，因为它持续消耗现金；扩张性债务可以谈期限、谈展期、谈结构调整，往往比新借一笔去堵旧账更划算。把两类混在一起谈，谈判空间会被压缩得很小。

扩张性债务里还有一类容易被忽略：已经在建、投下去收不回来的项目。危机处理时，这类项目要么尽快产生现金流，要么及时收手止损，拖着只会每天增加利息和管理精力。判断依据是项目本身是否还成立，而不是当初的立项理由。

抗风险能力要提前建，不是出了事才有的

危机中能拿出来的手段，多数是平时写下的：现金流预警线、负债率上限、单一客户的收入占比上限、备用授信额度、关键岗位的备份安排。这些东西平时不产生收益，却决定企业遇到冲击时有没有腾挪空间，临时抱佛脚很难补齐。

华夏商邦俱乐部的四期站点里，风险并不是单独一节课，而是散在各处：三期杭州站的模块一讨论产融结合与金融创新，讲的是资金本身的规律；四期三亚站模块二里的挑战与机遇企业的蜕变之旅，讲的是企业在转折关口怎么调整。学费9.9万元每人，包含一年教学和教材资料，交通费以及游学产生的食宿费用不含在内。

资本在危机里能做什么，不能做什么

资本在危机里能做的，主要是三件事：提供时间，把短债换成相对长的资金；提供信用，用增信降低融资成本；提供通道，把企业的经营信息送到该看到的人面前。做不到的也很明确：它不能替企业改变亏损的业务结构，也不能让没有现金流的公司自动好起来。把这一点想清楚，能避免很多不必要的动作。

外部通道也不只是融资。项目六项增值服务里有一条是助力打开政企对接与合作的绿色通道，通过各类政企对接活动建立与政府相关部门之间的联系；此外还有数千家企业资源与合作渠道共享、不间断的标杆企业参访学习机会。这些在顺境时是资源，在危机里往往就是信息渠道。

常见问题

Q1：债务危机里最先该做什么？

A：先把现金口径统一：可动用资金、受限资金、应收账款折算方式、关联方往来都按同一套标准算清，再排出未来十三周的现金缺口。口径不一致时谈的所有方案都无法落地。

Q2：经营性债务和扩张性债务要区别处理吗？

A：要。经营性债务持续消耗现金，需要尽快理清；扩张性债务可以谈期限、展期和结构调整，通常比用新债去堵旧账更可行。在建且已难产生现金流的扩张性项目，及时收手止损同样重要。

Q3：抗风险能力平时怎么建？

A：靠提前写下来的约束：现金流预警线、负债率上限、单一客户收入占比上限、备用授信额度、关键岗位备份安排。这些平时不产生收益，却决定了危机时有没有腾挪空间。

Q4：课程里哪一站和资本关系更近？

A：三期秋季杭州站主题为探索金融战略赋能产业升级，模块一是产融结合与金融创新的商学对话，模块二含新型商业模式创新与资本、产业升级与资本流动，并配有案例研究、名企参访与内部学员私享会。