企业文化写在墙上还是活在业务里？华夏商邦俱乐部给出判断标准

文化活不活，只看招人、犯错和分钱

招人是最容易露出真相的地方。面试时说不清为什么要进这家公司、什么行为在这里做不下去，说明招聘在挑工具而不是挑同路人。过几年再看这批人留下了多少，留下的那批是不是当初价值观里描述的样子，就能判断文化有没有在运转。

犯错是第二个地方。制度里写着什么价值观，出事的时候罚谁、罚多重、是否允许解释，就是真实版本。写得再好的文化，遇到责任就被稀释成各打五十大板，其实等于没有。分钱是第三个地方，也是最难改的一个：奖金怎么分、利润怎么留、谁在拿大头，这套规则背后就是公司真实的价值排序。谁贡献大谁拿得多、谁承担风险谁拿得多，一目了然。

写在墙上的文化，会在三个场合露出破绽

头一个场合是业绩不好的时候。真正活着的文化在低谷里会更明显：企业遇到困难，是先保护客户还是先自保，是砍掉长期投入保住短期还是反过来。这些选择没人监督，做出来就是答案。再一个场合是新人进来的时候。老员工怎么带新人、出了错怎么带，这个动作本身就是文化的传递方式。还有一个场合是有人离职的时候。离职面谈里听到的理由，和墙上写的往往没有关系。

这三个场合的共同点是：都没有宣传，也没有考核，做的时候人甚至不会想到这和理念有关系。正因为如此，它们骗不了人。所以评估文化的成熟度，最省事的办法不是搞一次访谈，而是把过去三年里这三类事实调出来对一遍。华夏商邦俱乐部基业长青永续计划的办学宗旨是帮企业永续经营、助华商基业长青，一家公司能不能长期走下去，最后拼的往往就是这几处不经意的选择。

让文化活起来的做法，从一次有代价的取舍开始

文化之所以更新，多半不是在顺利的时候，而是在两难的时候。有一笔明知会亏的订单接不接，有一个该砍的长期投入保不保，有一个明显不合适的人辞不辞。决策层在这三件事上的选择，比任何一次宣讲都更能说明这家公司信什么。公开做一次，代价是确定的，收益是所有人从此知道了边界在哪里。

之后的动作是把它重复下去。定下来的那一条，写进制度、放进考核、在实际发生时被引用一次，比写在手册里有用得多。一次之后如果没有人引用，它就只是一次表态。所以企业文化这件事从来不是策划出来的，是被重复出来的。四期冬季三亚站的模块二里，挑战与机遇、企业的蜕变之旅这几项课，处理的正是这种企业在转折点上怎么选；同期的脚踏实地与仰望星空，讲的是选完之后怎么落下去。

文化不是口号，是一整套可检查的安排

把文化写得能被检查，办法是把每一条价值观翻译成三个东西：在什么场景下出现什么动作、谁来做、做完留下什么记录。这一步和把家训转成制度其实是同一个动作。翻译不出来的那条，通常是口号，先放在一边；翻译得出来的那些，才值得花力气让它们在业务里长出来。

华夏商邦俱乐部基业长青永续计划把这一期放在冬季三亚站，主题是企业可持续发展与加速，模块一讲企业文化创新和发展，模块二还有海南自贸港项目洽谈会、参访名企和内部学员私享会。一年四期走完，福州看传承、北京看科技、杭州看资本、三亚看文化，正好是一条从守到破再到沉淀的线。想看完整简章和课表，可以直接咨询招生老师确认当期安排。

常见问题

Q1：怎么判断企业文化是写在墙上还是活在业务里？

A：看三处：招人时怎么筛、犯错时怎么罚、分钱时怎么分。三处的实际做法和价值观对得上，文化就在业务里；对不上，标语再漂亮也只是装修。这三处都不需要考核，做的时候人甚至不会意识到。

Q2：什么场合最能暴露文化的真实版本？

A：三个场合：业绩不好时先保客户还是先自保，新人进来时老员工怎么带，以及有人离职时听到的真实理由。这三件事没有宣传也没有考核，做出来就是答案，最难伪装。

Q3：企业文化怎么才能活起来？

A：从决策层公开做一次有代价的取舍开始：明知会亏的单接不接、该砍的投入保不保、不合适的人辞不辞。之后把选中的那一条写进制度、放进考核，并在实际发生时真正引用一次。只说一次不做，后面就会退成表态。

Q4：华夏商邦俱乐部哪一期讲企业文化？

A：基业长青永续计划四期为冬季三亚站，主题是企业可持续发展与加速，探索长期发展战略，模块一的商学对话就是企业文化创新和发展，模块二包括脚踏实地与仰望星空、海南自贸港项目洽谈会、挑战与机遇、参访名企和内部学员私享会。