管理团队最难的三个动作是什么？华夏商邦俱乐部组织课逐个拆解

管理团队最难的三个动作，其余都是外围

定目标、给授权、担责任，这三件事有一个共同点：做错了不会立刻暴露，等半年之后才显出代价，而那时候通常已经无法归因。目标定得含糊，半年后没人知道当初想做什么；授权给得模糊，出事没人敢担；责任划得含糊，最后总是最负责的那个人吃亏。这三件事的共同点还有另一个：它们都只能由决策层亲自做，交给中层做，效果总要打折。

反过来看，团队管理的多数日常工作是可转移的。进度怎么排、任务怎么拆、信息怎么同步，这些都可以授权，授权之后效果好坏，当场就能看出来。华夏商邦俱乐部基业长青永续计划的项目亮点里写了一条启迪智慧、点燃梦想，写的是名师与同学携手并进、智慧赋能、顺势而为。同行之间聊管理，最常交换的正是这三件事的具体做法，比学方法论有用。

定目标难在取舍，定少了没有张力，定多了等于没定

定目标这件事，多数人败在两个极端。一个极端是把目标写成方向，比如把企业做成长驱动、成为行业领先，这类句子没有人会反对，也没有人会因此改变明天的工作。另一个极端是把目标列得太满，一个季度要推进十几件事，每件都重要，最后一件也没推进成。

一个可用的目标有三个特征：可以被否掉、有明确取舍、有期限。写完之后问自己一句，如果年底没做到，是哪里没做到？如果答得上来，这个目标才算写完了。团队对目标的反应也是这样——写不出否掉条件的任务，人人都点头，等于没有目标。这也是为什么管理团队时，最该先花时间的是把目标砍到只剩下必须做的那几件。

给授权难在忍住，边界写了之后不改才算给了

授权的难处不在于给出权，而在于忍住不改。范围内的事如果结果不好，管理者总要伸手纠正一次；从纠正的那一刻起，团队就得到了一个明确的信息：这个权其实还是我的。于是下一次他们仍然会等，等久了，效率反而更低。

把授权写成可执行的版本，大概三句话：哪些事他可以直接定，定到什么额度以内；哪些事需要先报备，报备之后多久必须回复；哪些事他不能碰，碰了之后怎么处理。三句话贴在会议室，比讲十次信任有用。华夏商邦俱乐部基业长青永续计划四期课程在模块二里都安排了内部学员私享会，同一期的经营者把各自团队的实际情况摊开对照，这类交流里最常出现的正是授权写到第几层、怎么防止退回去。

担责任难在顺序：先扛结果，再复盘依据

出了事，处理顺序往往反着来：先查是谁的错，再谈怎么办。顺序一反，团队学到的就是自保，下次出错会先想到怎么把痕迹擦掉，而不是怎么把问题说清楚。正确的顺序是先扛结果——对外由决策层统一处理，对内先止损；然后再复盘判断依据，看当时的信息够不够、判断模型有没有问题。

功劳则要往下分。团队拿到成绩时如果听到的是上面早有安排，士气会在半年内掉下去。华夏商邦俱乐部基业长青永续计划的六项增值服务里列了一条高端智慧支持与一对一智库咨询服务，由国家部委领导、权威机构专家、行业企业领袖组成的高端智囊团，按学员个性化需求提供一对一、订制化辅导与咨询服务。带团队这件事，往往缺的不是决心，是一个能把问题说出来的人。

常见问题

Q1：管理团队最难的事情是哪一件？

A：定目标、给授权、担责任这三件最难，其余多为外围。这三件做错了不会立刻暴露，半年后才显出代价，而且只能由决策层亲自做。日常的进度安排和任务拆分反而是可以授权的。

Q2：目标定多少合适？

A：一个可用的目标有三个特征：可以被否掉、有明确取舍、有期限。写完之后问一句，年底没做到会是哪里没做到，答得上来才算写完。目标列得太满，件件重要反而件件推不动。

Q3：授权容易失败的原因是什么？

A：失败通常不在给出权，而在结果不好时忍不住纠正。纠正一次，团队得到的信号就是这个权其实还是上面的，于是继续等。解决办法是把可定的事、可报备的事、不可碰的事写成明确范围，并守住。

Q4：华夏商邦俱乐部管理方面怎么安排课程？

A：基业长青永续计划学制一年，学时积分制，共 100 学分，四期分别在福州、北京、杭州、三亚，每期含商学对话、主题模块、案例研究与经验分享、参访名企和内部学员私享会，六项增值服务里含一对一智库咨询服务。