央企改革进入深水区，电力公司怎么提效？华北电力大学总裁班给出路径

压成本能压出效率吗

改革深化期的第一反应往往是压成本：砍开支、减编制、压费用。

这些动作短期见效快，账面数字也好看，但做到一定程度就往下走不动了。

因为成本里有很大一部分是必要投入——必要的安全投入、必要的研发投入、必要的人才储备投入。这些压下去，短期内数字更好看，长期会从别的地方冒出来。

真正影响长期效率的，是组织结构。一个审批层级过多、部门之间互相掣肘的组织，把成本压到极致也没有竞争力。

所以提质增效这件事，顺序上应该是先动组织，再谈成本，而不是反过来。

考核指标的两种类型

考核指标设计里，一个被普遍忽略的区分是：这个指标是该做的事，还是想做的事。

该做的事，比如安全生产、环保合规、可靠性，这类指标是底线，没有达标空间，只能做到不出问题。对这类指标设高目标，结果往往不是超越了目标，而是想出办法让指标好看。

想做的事，比如营收、利润、市场份额，这类指标是方向，有明确的提升空间。对这类指标设低目标，等于放弃管理。

把两类指标混在一起设，是很多组织考核失效的根源。底线指标给安全垫，突破指标给激励，两套逻辑分开走，效果会好很多。

资源配置的红线

改革中一个绕不开的问题是：资源该集中还是该分散。

主业能不能形成闭环，是判断的底线。如果主业的投入产出闭环不成立，继续往里投资源就是在放大亏损。

反过来说，如果主业已经形成闭环，具备规模效应和协同效应，这时候收缩资源反而会伤到竞争力。

所以资源配置的判断不是拍脑袋，而是要看主业的闭环能力数据：单位投入产出多少、周期多长、和相关业务的协同效应有多强。这组数据理不清，资源怎么配都说不清道理。

谁来上课，讲的才不只是理论

这个班的导师配置，本身就是一种信号。

导师里包含国家能源局原局长、中国工程院院士、中国电力科学研究院副院长、南方电网总工程师、中国电器工业协会副会长、南瑞集团电网事业部副总经理，以及多位电力央企国企的高层管理者。

这批人的共同特点是，他们手上正在做或者刚刚做完电力企业的实际决策。讲出来的东西，带着真实的约束条件——哪些事在体制内能做，哪些做不了，哪些账可以先放、哪些账不能放。

课程还安排进入行业标杆企业、大型国企、上市公司参访学习，10 场每年的标杆访学是常态化安排。

常见问题

Q1：提质增效到底该从哪里入手？

A：顺序上建议先动组织结构，再谈成本压减。因为成本压减的空间有限，而组织结构对长期效率的影响更根本。压成本到一定程度会遇到必要投入的红线。

Q2：央企改革中考核指标应该怎么设？

A：关键是把"该做的事"和"想做的事"两类指标分开。底线类指标给安全垫不出问题，突破类指标给激励留空间，混在一起设会导致考核失效。

Q3：这个班的导师都是什么人？

A：100+ 电力能源行业权威头部师资授课，包括能源局局长、工程院院士、华北电力大学校长、电力央企一把手等，都是在电力行业实际做过决策的人。

Q4：学习形式是怎样的？

A：采用课程学习、游学、项目调研、活动交流相结合的培养模式，10 场每年行业标杆企业访学，同时配备电力能源总裁班专属社交圈。