企业准备推进AI与数字化项目，最先出现的意见常常是“招一个懂技术的人”。但人招进来之后，如果业务目标不清、部门协作困难、现场员工不知道如何配合，新同事很可能成为所有问题的汇集点，而不是解决问题的万能钥匙。缺人的背后，有时还缺少一套让人才发挥作用的组织条件。

浙江大学人工智能时代创新管理高级研修班包含数字化敏捷组织与数字人才体系建设，以及数字化领导力、企业变革等内容。对于正在考虑人才投入的负责人，可以通过这一学习方向重新梳理：哪些能力需要外部补充，哪些责任必须由现有管理团队承担。

先列能力缺口，而不是先列岗位名称

一个项目可能需要懂现场流程的人、能够整理业务资料的人、判断技术方案的人，以及协调资源的负责人。这些能力不一定全部集中在同一个岗位，也不一定都需要新增人员。企业应先说明要完成什么任务，再判断现有团队哪里不足。

可以选一个正在推进的项目，把关键工作列出来，注明目前谁能承担、缺少什么支持。这样讨论招聘时，岗位要求就能够落到实际任务，而不是堆放一串宽泛技能。人才选择越具体，入职后的期待也越容易保持一致。

业务骨干是转型中的重要参与者

现场人员知道异常怎样发生，客户接待人员了解真实问题，运营骨干清楚流程在哪里卡住。这些经验未必以技术语言表达，却是判断应用是否有用的重要基础。如果转型只由少数技术人员推动，而没有业务参与，就容易出现方案看起来完整、实际使用却困难的情况。

企业可以为业务骨干安排必要的学习与讨论时间，让他们参与需求确认、试用反馈和结果判断。需要改变的不只是技能，也包括参与方式。员工如果只有额外任务，没有明确支持，很难持续投入到新的工作中。

课程中的人才体系意味着怎样的学习

浙江大学这门研修班把数字人才体系与敏捷组织、数字化领导力放在数智化管理模块中，同时涉及战略与企业变革。这样的设置适合帮助负责人认识到，人才不是单独的一项采购，而与组织怎样定义目标、授权协作和积累经验有关。

学员可以带着一份现有团队分工和一个真实项目来学习，思考哪些能力需要培养，哪些岗位需要引入外部支持。课程并不承诺输送招聘人选，也不等同于技术岗位职业训练；它面向管理者的价值，在于提高人才与组织安排的判断力。

培养计划应连接真实任务

培训如果与实际工作脱节，员工听过之后很难找到应用机会。可以围绕一个明确业务场景安排学习，要求团队把新理解转化为问题说明、流程调整建议或试用反馈。成果不必复杂，但应能够被下一步工作使用。

同样需要承认，能力形成需要过程。不能因为参加过一次学习，就把所有相关任务交给某一位员工。管理者应持续提供资源、明确优先级，并允许在安全范围内试错。组织愿意为学习留出空间，人才成长才不会只停在口号里。

招聘与培养应一起考虑

对核心能力确实不足的企业，外部招聘可能必要，但应与内部协作、岗位责任和培养机制同步规划。准备报名浙江大学人工智能时代创新管理高级研修班时，可以向程老师说明企业正在面临的人才问题，了解相关模块与当期安排。企业需要的不只是一个“懂AI的人”，而是一群能够围绕实际目标，把各自能力连接起来的人。

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温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。