战略落地总经理课程三大训战工作坊，战略演习坊爆品打造业绩增长各练什么
战略落地总经理课程的三大训战工作坊，练的是三种彼此不重叠的能力：战略演习坊练战略，把企业说不清的布局画成一张完整的战略地图；爆品打造练产品，把"怎么做出一个能打爆的产品"变成可以照着走的流程；业绩增长练团队，以阿里三板斧为基础，为自己的销售队伍做出一套真实可行的系统方案。三场工作坊各有各的产出，谁也替代不了谁。
很多人看到"三大训战工作坊"会以为它们是同一件事的三种说法，其实不是。课程页面把它们分开写，是因为企业里卡住管理者的往往是三个不同的位置：上面想不清楚，中间做不出来，下面带不动。三个坊对应三个位置，各自解决各自那道坎。下面按页面介绍把每一场到底练什么、练的中间过程是什么、最后留下什么东西讲清楚，也说说这三场之间怎么串，以及报名之前可以先想明白哪些事。
课程为什么要把训战工作坊单独拎出来讲
课程页面在学习方式部分写了一句很直白的话："培训到落地之间，就差一个训战工作坊，注重方法和技能的实操落地，成果看得见"。这句话基本就是整个课程设计的出发点。经典商科EMBA教学模式先解决认知问题，让管理者理解数字经济时代企业面对的经营环境发生了什么变化，价值创造与获取的方式发生了什么本质变化，管理框架应该怎么重新搭起来。认知补上之后，还有一个更现实的问题：回到公司，明天具体怎么做。
训战工作坊补的就是后面这一段。课程同时配了一套绩效制教学管理系统，全程学习采用积分PK制管理制度，把团队文化、绩效考核、激励机制这些企业里本来就有的管理手段搬到了学习管理上，页面称之为"在学中练，在练中掌握"。这意味着学员在课堂上不只是听讲，而是要动手做出东西，做出来的东西本身还会被纳入学习过程的管理之中。这对习惯了坐听的管理者来说，是这门课最需要提前调整的地方。
需要说明的是，三个工作坊各自的授课日期、每场占用多少课时、是否分布在不同月份完成，课程页面未公布，需向课程顾问确认当期课表。页面公布的是学制一年、每月集中研修2-3天、共计30天（含团建），上海加移动课堂。把工作坊放进这个节奏里理解比较稳妥：它是课程里实操比重最高的部分，但具体怎么排，看课表。
战略演习坊练的是想清楚，产出是一张完整的战略地图
课程页面把战略演习坊定位为"迷你版的企业战略诊断"。这几个字信息量不小：迷你版，意味着它不是替企业做完一份完整的战略咨询，而是在有限的时间里跑通诊断的关键环节；企业战略诊断，意味着入口是问题而不是方案。
实战演练聚焦的问题，页面列得很具体：战略不清、布局模糊、业务协同不足、事业部各自为战、新业务起不来、企业遇到增长瓶颈。这六种表述对应的是六类很典型的企业症状。比如战略不清，通常表现为定了目标却说不出路径；布局模糊，是资源分散在几个方向上都投不进去；业务协同不足，是各条线各自完成了自己的 KPI，合在一起却不产生整体效果；事业部各自为战，本质是内部交易成本高于外部；新业务起不来，往往不是方向错，而是缺少一套能被复用的打法；增长瓶颈则常常出现在原有业务跑通之后、再往上走一步就走不动的地方。
实战演练的产出是"获得完整的战略地图"。注意页面用的词是完整的，不是漂亮的。一张完整的战略地图要能回答几个很朴素的问题：我们现在真实的竞争位置在哪里，靠什么活着，接下来几年往哪儿走，靠什么赢，中间需要补上哪几块。这些答案在走进工作坊之前，很多管理者心里其实是模糊的，只是模糊得太久，已经当成清楚了。工作坊的作用之一，就是把它重新变回一个需要回答的问题。
"学以致用"这一段是战略演习坊的方法路径：先用互动教学加深对理论、方法和工具的理解，再把这些东西运用到企业经营现实场景中去，剖析战略困境、探究破解思路、设计行动步骤。顺序是理解、应用、再落到步骤，不是听完了回去自己琢磨。最后还有"复盘总结"：定期回顾、动态调整、反馈控制、陪伴式成长。一场工作坊做完不是终点，这一点页面写得很清楚。
爆品打造练的是做出来，核心是把经验变成流程
爆品打造这一场，页面的表述是"浓缩总结小米爆品打造的经验，将爆品打造的全过程体系化、流程化"。三个关键词值得拆开看：浓缩总结，说明它不是小米内部文档的搬运；体系化、流程化，说明目标是让别的企业也能照着走；全过程，说明它覆盖的是从前期判断到产品推向市场的完整链路，而不是只讲某一步的技巧。
页面给出这条链路上会用到的三类东西：多种大数据分析方法、管理工具、引爆策略。三者分工不同。大数据分析方法解决的是"往哪打"——用户是谁、需求在哪里、竞争格局什么样；管理工具解决的是"怎么把事做完"，比如流程怎么排、责任怎么分、节奏怎么控；引爆策略解决的是"怎么让它真的被更多人知道"，包括传播路径、节点设计、势能积累。课程特色里提到28套管理工具和100个商业案例，工具和案例主要就是在这类实操环节里被用上的。
这场工作坊的目标写得很直白："教会学员按照流程打造自己的爆品"。请注意这里的主体是"自己的"，不是课堂上的样板项目。做出来的东西要能回到学员自己的企业里用，这和前面战略演习坊的落点是同一个逻辑：诊断是企业自己的，方案也必须是企业自己的。
业绩增长练的是带出来，产出是销售团队的系统方案
业绩增长工作坊的立足点是"以阿里三板斧为基础，针对销售团队的特性"。页面随后列出了它覆盖的六个环节：业绩目标制定及分解、团队组建、绩效考评、过程管理、激励淘汰、培训发展。这六个环节排在一起，基本就是一支销售队伍从"有目标"到"有战斗力"的全过程。
逐个看会更容易理解它的分量。业绩目标制定及分解，解决的是目标怎么定下来再拆到人；团队组建，解决的是把人放在什么结构里；绩效考评解决的是怎么评；过程管理解决的是从年头到年尾怎么盯着不掉线；激励淘汰解决的是让好的动起来、让不合适的动出去；培训发展解决的是队伍的能力从哪来。管理上最难的往往不是某一项，而是这六项之间互相打架，工作坊的价值在于把它们摆在一起看。
这场工作坊的教学方式页面写得很明确：以团队共创的方式，用组员实际业务为案例，拿出真实可行的系统方案。三个限定词值得注意。团队共创，意味着成果由参与者共同产出，课堂上的输入质量直接决定输出质量。实际业务为案例，意味着案例来自学员自己的企业，而不是通用素材库。真实可行的系统方案，意味着产出要能被自己团队执行，而不是一份看上去漂亮的方案纸。用组员自己的业务做案例，公开程度、边界怎么划，页面未公布，报名之前可以先和课程顾问问清楚。
三场之间怎么串，报名之前可以先做三件事
如果按能力链条去理解，三场工作坊其实是一条线：战略演习坊解决"往哪儿走"，爆品打造解决"做什么东西把人拉过来"，业绩增长解决"怎么让团队持续把这个东西卖出去"。这条顺序是对课程内容的理解，不代表课程一定按这个顺序授课，实际编排以当期课表为准。
报名之前，这三件事做了，到场时体感会明显不同。第一，提前想清楚一个真实的战略命题。不是行业趋势，是自己公司现在最说不清的那件事——目标定下来之后路径不清晰，或者资源分散，或者某个业务板块互相消耗。工作坊需要的是一个具体问题，不是一个宽泛的愿望。第二，准备一个真实的产品线索和一个真实的产品困境，哪怕是新品还没有、现有产品卖不动也行，有具体对象才谈得上按流程走一遍。第三，准备一组真实的团队数据，包括销售团队的人数结构、当前的业绩达成方式、现有激励方式大概怎么运作。业绩增长工作坊要用组员实际业务做案例，手里没有真实素材就只能空谈。
另外有一点要提醒。课程特色里"6位管理名师""10位实践导师""16门热点课程""100个商业案例"这些数字，说明课堂密度不低，30天的集中研修时间安排得比较满。想把这门课上出效果，很大程度上取决于课堂之外能不能同步把学到的往企业里搬。这一点课程页面也提到过，管理工具的定位是"既成系统又可借鉴使用，简单、易用、有效，可快速改善管理状况"，能不能快速改善，取决于用的人怎么用。
如果你想先看清楚课程的整体安排再做决定，可以向课程顾问索取详细招生简章和课表，把当期的工作坊排期、授课老师、参访与实践安排一并问清楚，再对照自己企业的实际情况判断哪些部分最值得投入时间。课程咨询电话 400-061-6586，咨询微信 pxbbaoming，也可以先说明自己企业目前的阶段和最想解决的问题，让对方给更有针对性的说明。
常见问题解答
Q：三个训战工作坊是不是每场都要完整做完一遍？
A：从课程页面的介绍看，三场是各自独立的能力模块，战略演习坊、爆品打造、业绩增长分别对应战略、产品、团队三个层面，并不是同一套流程的三段，所以不存在"做完一场就算完成一个阶段"的线性安排。不过每场具体占多少课时、场次如何分布、是否需要课前课后配合完成产出，课程页面未公布。这部分属于当期课程安排，需要向课程顾问索取课表后确认，一般来说实操类模块都会配合课堂之外的作业和实践时间去完成。
Q：工作坊用的案例是通用案例，还是我们自己企业的情况？
A：页面在业绩增长这一场写得比较明确：以团队共创的方式，用组员实际业务为案例，拿出真实可行的系统方案；战略演习坊的定位是迷你版的企业战略诊断，学以致用的方式是把理论方法工具运用到企业经营现实场景中去剖析战略困境、设计行动步骤；爆品打造的目标也写的是按照流程打造自己的爆品。从这些表述看，工作坊强调以学员自己的企业为素材。课堂同时配有100个商业案例作为参照和讨论素材，但真正产出的方案应当来自学员自己的业务。案例涉及的具体信息如何呈现、是否需要事先脱敏，页面未公布，建议报名时先问清楚。
Q：没有做过爆品打造、也没管过大团队的管理者，跟得上吗？
A：课程面向的是董事长、总经理、创始人、核心高管，以及成长型、科创期企业的董事长、创始人、总经理和大型企业高管、分子公司总经理，报名条件要求8年以上工作经验、3年以上高层管理经验。从这个角度看，学员普遍已有相当的管理基础。课程采用经典商科EMBA教学模式，同时配了1套绩效制教学管理系统，全程学习采用积分PK制管理制度，强调在学中练、在练中掌握，强度不低。管理基础薄弱确实会影响课堂吸收速度，但具体到工作坊环节哪些需要前置准备，建议向课程顾问索取详细招生简章和课表后，结合当期安排判断。
如需索要详细招生简章、课表和报名咨询，请联系：联系人：程老师，联系电话：4000616586，咨询微信：pxbbaoming。
温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。